Preguntas Claves

A la hora de generar un plan comercial estratégico, es relativamente fácil perderse entre las diferentes prioridades, áreas de oportunidad, crisis y presiones de la competencia; adicionalmente, entre la complejidad de las distintas agendas, anhelos y aspiraciones de los involucrados.

Por eso se requiere de un orden y una estructura que sirva de guía en las discusiones y que centre la conversación. Aquí comparto una sencilla metodología que si se ejecuta bien, puede resultar poderosa.

¿Qué y a quién? Ésta es la dimensión estratégica de la mercadotecnia y la comercialización. El negocio define a qué mercado se va a dirigir y a qué segmento o subsegmento de ese mercado se va a aplicar. Representa el primer enfrentamiento con las renuncias estratégicas. Los "no" quizá son lo primero que tiene que acordarse. No es posible venderle a todos de todo y entre más diluido sea tu enfoque, menos contundente será tu estrategia comercial.

Por ejemplo, si un banco decide enfocarse a las Pymes (Pequeñas y Medianas Empresas) es como si no tuviera ningún enfoque, porque cerca del 90 por ciento del mercado podría calificar en ese "segmentote". Al decir Pymes tiene que definirse bajo qué criterio: ¿ventas?, ¿número de empleados?, ¿utilidades?, ¿expansión territorial?

Un ejemplo de mercado/segmento/propuesta, podría quedar como sigue: ofrecer el producto de nómina y financiamiento de capital de trabajo a Pymes, con menos de 100 empleados, que sirvan predominantemente a la industria maquiladora y que estén ubicadas en la zona fronteriza. Otro ejemplo notable es el Banco Grameen, de Muhamed Yunus, ganador del premio Nóbel, que definió su mercado meta como el 10 por ciento más pobre, de los pobres de Bangladesh.

El "qué" y el a "quién" necesariamente tienen que ir juntos, porque lo que le da valor al producto o servicio es el mercado; es difícil diseñar y ejecutar una propuesta de valor relevante si no se tiene en mente a quién va dirigido.

¿Dónde? El siguiente paso es definir el alcance del mercado y el grado de localidad o internacionalidad que se desea: nivel estatal, regional, nacional, continental o internacional. En algunos casos, el qué y a quién pudieran requerir algún tipo de calibración al considerar esta dimensión, ya que entran en juego variables culturales, geográficas, climáticas, etc.

¿Cuánto? Definidos el mercado meta, la propuesta de valor, la región, se establece un objetivo de ventas, utilidades y participación de mercado.

También se clarifican los indicadores cualitativos, tales como marca y posicionamiento.

¿Cómo? Ésta es la dimensión táctica de la mercadotecnia y la comercialización. Aquí se determina qué tipo de infraestructura se requiere para atacar el mercado meta con los productos establecidos, qué tipo de herramientas, cuántos recursos y de qué tipo. Es una etapa de alineación organizacional, porque una vez definidos los "qués", los "cómos", demandan una ejecución multifuncional.

¿Quién? Se define quién va a ejecutar qué cosa y, sobre todo, quién va a ser el responsable de la iniciativa; este individuo tiene que gozar de un amplio liderazgo informal (el que emana de la persona) además del formal (el que emana de la jerarquía organizacional). Las probabilidades de éxito de una iniciativa se incrementan notoriamente por el campeón que quede asignado. Reservar a la gente buena para lo urgente y los problemas, en lugar de para lo importante y las oportunidades, es un error.

¿Cuándo? Se pone una fecha límite y se acuerdan fechas de mantenimiento en el tiempo. En esta etapa es crucial que el esfuerzo sea revisado de manera frecuente porque como cualquier cambio organizacional, lo más probable es que la inercia atrape a la iniciativa y la derrumbe. Conviene empezar con una revisión diaria, aunque sea breve, y gradualmente ir alargando la frecuencia a semanal o quincenal.

Esta etapa también es clave para clarificar aquello que se va a realizar en el corto, mediano y largo plazo; es decir, te obliga a la renuncia temporal de ciertas iniciativas que tienen que posponerse, incluso abandonarse, con tal de liberar recursos para alimentar las que se decide perseguir.

Una vez ejecutado el plan comercial, el ciclo vuelve a repetirse. Los negocios son circulares, no una línea de progresión de 45 grados; los negocios son de comienzos y de muertes, de innovaciones y renovaciones, de volverse a inventar sistemáticamente y adecuarse cada vez más a un mundo de cambio vertiginoso y con el cual no queremos quedar fuera de sincronía.

Minuto a minuto

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