¿Mudos?

¿Y ahora qué van a decir?


Con los recientes acontecimientos de Toyota, ¿qué van a decir Michael Porter, Jim Collins, Gary Hamel, CK Prahalad y demás gurús del management que han utilizado a Toyota en sus ejemplos de excelencia, de compañía grandiosa ejemplo a seguir?

 



O una de dos: o están mudos, esperando a que termine el temporal para luego, en retrospectiva, emitir una opinión; o ya empezaron a hacer sus drafts explicando la tragedia, detallando cómo fue que dejaron de aplicar, o fue insuficiente o excesivo, alguno de los elementos de su publicado modelo, y pues, por eso, fallaron.

Cuando a las empresas modelo les va mal, la industria de la receta (así le llamo al cúmulo de publicaciones sobre "cómo ser exitoso en los negocios") se cimbra hasta el fondo; pero sólo por un rato porque al poco tiempo vuelve a tomar auge la producción de artículos, libros y editoriales queriendo llenar la voracidad por respuestas y recetas.

Hay que decirlo: puede llegar a lo terrible la manera en que se genera el conocimiento de negocios. Es que las investigaciones suelen analizar un grupo de empresas exitosas, digamos Apple (por el momento brillando) o Toyota en su momento, y las utilizan como unidades de análisis para des-construirlas y "encontrar" los elementos clave de éxito. A estos elementos los investigadores los bautizan con nombres exóticos para decir: mi concepto se encuentra en todas las empresas exitosas que investigué.

Esto me recuerda la maravillosa anécdota de Hamel que editaba la parte final de su libro, Strategy as a Revolution, e incluía el ejemplo de una compañía genial que había reinventado la industria de la energía: Enron. A semanas de imprimirse, se disparó el escándalo del fraude y no quedó más remedio que quitarlo del libro. En un momento, Enron pasó de ser modelo a apestada.
Adicionalmente, salvo honrosas excepciones, los que predominantemente generan el conocimiento de gestión de empresas son WASP's (white, anglo-saxon, protestant) y para culturas WASP's. Además de que suelen ser académicos que jamás han operado un negocio, vendido algo o enfrentado una crisis de una compañía como responsables y están metidos en un sistema sesgado, obsesionado con la técnica, la herramienta, el modelo, y que poco analizan a las personas.

Ya sin hablar de Toyota, que sin lugar a dudas ha sido una de las compañías más exitosas del mundo y que seguro retomará el rumbo tan pronto termine esta crisis, considero que en forma general el problema y el reto, el logro y el fracaso, de las organizaciones empiezan y terminan con la persona.

Al analizar una empresa y querer explicar su fracaso, se habla más de competencia, reingeniería, calidad total, benchmarking, EBITDA, balance general, tecnología e innovación, que de la persona.
Sin embargo abundan los temas personales, como por ejemplo un directivo enfocado a la eficiencia que se le olvidó el mercado, o uno enfocado al mercado que se le olvidó la eficiencia; un buen emprendedor que no sabe administrar o un buen administrador que ahuyenta a la innovación. Pero también abundan los casos de directivos y/o dueños aburridos, ineptos o con algún trastorno psicológico sin diagnosticar.

Es que hay negocios tan buenos que aguantan un liderazgo patológico, al igual que hay negocios tan malos que ni los más competentes pueden mantenerlos a flote.

En las escuelas de negocios el sesgo es enorme: simple y sencillamente no se entrena a los estudiantes de MBA's en temas de personalidad, psicología y humanidades. Es decir, los líderes de negocio se entrenan para la uni-dimensionalidad y la técnica, pero son analfabetas emocionales que miran con desdén a las habilidades "suaves" como comunicación, capacidad de inter-relacionarse y el auto-conocimiento.

Es que finalmente, los negocios son una dinámica donde interactúan los sistemas con las personas, donde el éxito y el fracaso no existen porque todo cambia, todo es contextual y tiene vigencia; entender este proceso debería ser el objeto principal de estudio.

Lo escribí antes y conviene repetirlo: Todos, en cierto grado, somos neuróticos, tenemos complejos, sentimientos de inferioridad y áreas ciegas. De ahí que el manejar una organización, antes que nada, es un tema personal, holístico y sistémico; la técnica nos hace eficientes, pero no necesariamente eficaces.

Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Minuto a minuto