Cuatro Energías IV

Con esta columna cierro el tema de las 4 energías fundamentales en la psique que definen en buena medida las conductas organizacionales.

 

Resumiendo las tres columnas anteriores:

1) La energía mimética está relacionada con la parte imitadora que tenemos los primates, donde la conducta observada tiene mayor peso que la predicada. Los líderes manejan al negocio, se den cuenta o no, a base del ejemplo y simbologías.

2) La energía mítica captura las narrativas predominantes que se repiten a través del tiempo para ilustrar los valores fundamentales de la organización. Una empresa se convierte en aquello de lo que habla constantemente.

Estas dos energías (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

3) La energía teórica conjunta los principales preceptos conceptuales y científicos que rigen la gestión de empresas. Como todo, aunque los conceptos traigan un beneficio tangible en el corto plazo, tienen una vigencia en función de que el entorno cambia dramáticamente y terminan por obsoletizarse.

Esta energía (teórica), junto con la siguiente (utilitaria) y que toca abordar hoy, radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "empujados" dentro de una organización.

4) La energía utilitaria se centra en la practicidad de las cosas. Ya no se trata del ejemplo que ponen los líderes, ni de las historias que constituyen la fibra emocional de la narrativa, ni de los modelos conceptuales de gestión, sino de las implicaciones prácticas.

La bandera de esta cuarta energía es: si no funciona, no sirve. Y el criterio de "servir" se asocia directamente a la generación de rendimientos sobre el capital. Y todo esto está bien; después de todo este es el principio básico del capitalismo.

Sin embargo, el lado oscuro del utilitarismo se da cuando la búsqueda obsesiva de la acumulación de capital en el corto plazo desbalancea a la organización y la despista de lo importante.

Acelerar sobre el mismo y único vector de crecimiento, paradójicamente, lleva a las compañías a topar su crecimiento.

Es que el polarizarse en la fortaleza acaba por convertirse en debilidad. El crecimiento utilitarista necesita de contrapesos de energías diferentes para que pueda consolidarse el crecimiento y pueda replantearse hacia sus siguientes etapas.

Algunos de los vicios y actividades autodestructivas en las que este tipo de culturas incurren: 1. La subestimación e ignorancia de las métricas suaves. Se sobrevalora el método del cargo y el abono y demás métricas financieras, y se ignora, o no se les da la jerarquía necesaria a las métricas suaves, como la satisfacción del cliente, el grado de pasión de los empleados, el valor de la marca.

2. La subestimación de los micronichos. Curiosamente, las grandes empresas en sus inicios, cuando son todavía pequeñas, se enfocan en micronichos. Es que las empresas gigantes y consolidadas no tienen interés en explorar un micronicho o simplemente no están configuradas para atenderlo. Por ejemplo, Microsoft con su sistema operativo, Google con una interfase sencilla de búsqueda, Fedex con su entrega de día siguiente.

3. La sobrestimación de la eficiencia. La eficiencia llevada al extremo castra a la compañía, apaga el fuego creativo y la hace inflexible. Por naturaleza, la innovación jamás será un proceso eficiente; el caso es ser eficaz, más que eficiente.

Minuto a minuto

Horacio Marchand

La estrategia está donde se invierte tiempo, dinero y atención; es lo que se hace todos los días.

by Horacio Marchand