Cuatro Energías

Existen cuatro energías fundamentales en el psique que tienen que considerarse a la hora de definir una cultura organizacional: 1) mimética, 2) mítica, 3) teórica y 4) utilitaria; en palabras más sencillas: somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

1) La dimensión mimética. Viene del griego mimesis, que significa imitar. Nos guste o no, y aunque nos autodenominemos "humanos", somos más primates que cualquier otra cosa -una especie por naturaleza imitadora.

En el Siglo 19 Darwin escandaliza al mundo con su tesis de la evolución dando pie a que el etólogo contemporáneo, Desmond Morris, bautizara al homo-sapiens como el "mono desnudo". Bastante atinado el nombre en función de que el 98 por ciento del ADN de un chimpancé es idéntico al nuestro: el número de las diferencias genéticas entre humanos y chimpancés es unas 10 veces menor que la diferencia entre ratas y ratones (Nature Magazine).

El dicho norteamericano de: monkeysee, monkey do, es perfectamente aplicable a nuestra especie.

Este factor de contagio de conductas y actitudes puede explicarse en buena medida por las llamadas neuronas espejo que forman parte medular en la empatía y la imitación. Rizzolatti, de la Universidad de Parma, hace este fascinante descubrimiento mientras estudia el cerebro de chimpancés donde se percata de que las células cerebrales no sólo se encienden cuando el animal ejecuta ciertos movimientos, sino cuando observa a otros hacerlo.

Gracias a estas neuronas es posible hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás.

Los hábitos y costumbres "se pegan". Como el bostezo o la carcajada, inconscientemente copiamos a los que tenemos cerca, en particular a aquellos en posiciones de poder.

Por ejemplo, si tienes un jefe neurótico, mal humorado y "bully", el ambiente de oficina se transformará en hostil, pesimista e inflexible. Y viceversa: "la buena vibra" también se transmite y contagia.

Hay que resaltar que estos procesos de imitación radican en el subconsciente y por eso son tan poderosos: la gente no nos damos cuenta de que imitamos.

En función de lo anterior, la gestión de una compañía paradójicamente depende más de las conductas espontáneas e inconscientes que manifiestan los directivos que de cualquier otra cosa. Ni las reglas, ni las políticas, ni la misión ni la visión, y ni siquiera el presupuesto tienen mayor impacto que las conductas observables de los líderes.

Así como los hijos aprenden de los padres a través del ejemplo, los empleados asimilan los hábitos cotidianos de sus jefes y colegas. Esto pesa más en el desarrollo de la cultura organizacional que cualquier lección, enseñanza o sermón.

Por ejemplo, he visto negocios donde los directivos son religiosos. En esta empresa es común que se utilicen parábolas bíblicas para ilustrar problemas de negocio y su cultura tenderá a ser conservadora y moralista.

Y en sentido contrario: he visto compañías donde el consumo de alcohol y la promiscuidad están tan vivos en la cultura que "tuercen" al más decente.

Ya en lo operativo, si en las juntas se estila hacer diagnósticos superficiales y disparar medidas de solución dramáticas, este patrón se repetirá a lo largo de la organización y cada líder de grupo será eventualmente un "clon" de su respectivo jefe: superficial y dramático.

Esta homogeneización va de lo más banal a lo más sofisticado. Es fascinante observar como los directivos llegan a vestirse igual, traer el mismo tipo de automóviles, comprar el mismo tipo de maletines y usar las mismas frases para expresarse.

Como todo, la dimensión mimética tiene pros y contras: si se hace consciente y se planea, hasta donde se pueda porque hay que recordar que es subconsciente, tiene el potencial de alinear la cultura organizacional hacia un fin estratégico.

Lo peligroso de ésta es que puede mimetizar al talento directivo, homologar la perspectiva y acabar con el pensamiento crítico y original. En este caso en lugar de capitalizar la diversidad y aprovechar la multifuncionalidad de los directores para integrar diversos puntos de vista, se cae en un mono-pensamiento.

La próxima semana seguiré con las otras tres energías.

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