Trampa del Fundador

En lo bueno y en lo malo, los negocios al final del día acaban siendo una proyección
del director general.

Como si fuera una obra de arte, las propensiones y estilos naturales de los líderes se trasminan a la cultura organizacional y se plantan como un código genético.

Si el director general tiene un perfil emprendedor, la empresa exudará innovación pero eventualmente tenderá a ser ineficiente y perderá enfoque.

Si el director general tiene un perfil administrativo, la empresa tenderá a ser eficiente y estructurada pero eventualmente se volverá inflexible y perderá sincronía con el mercado.

Hay un sinnúmero de retos que enfrentan el fundador y la empresa desde que inician operaciones y aquí enlisto algunas de las trampas que considero clásicas.

 



Trampa de la institucionalización. El fundador es el negocio pero el crecimiento sostenido demanda la institucionalización de la toma de decisiones, la profesionalización de los sistemas de control, la definición de los criterios de asignación de recursos y de métricas de eficiencia.

El problema se presenta cuando el fundador no está listo para que el “campeón” organizacional sea el sistema, y no él en lo personal.

Para que un negocio avance, se requieren modelos de cognición, análisis y síntesis más elaborados pero el fundador tradicional insiste en auto-repetirse. Sus decisiones son automáticas e inspiradas en lo que “siempre ha funcionado”.

Trampa de la edad: El fundador envejece; la energía y la ambición disminuyen de manera natural y la visión de negocio acaba distorsionada.

No es lo mismo un fundador a los 30 años que piensa en términos de mediano y largo plazo que un fundador a los 60 que tiene como siguiente paso el retiro. Adicionalmente, tiene que lidiar con las complejidades de una familia que crece y multiplica las agendas. Es que cuando llega la segunda y/o tercera generación proliferan los retos de gobierno corporativo y las luchas de poder.

Esta tensión distrae a la organización y los subordinados acaban manipulando al fundador porque “ya no le entiende bien” o simplemente se hizo tan predecible que le tienen tomada la medida.

Las decisiones, antes que el mercado, los clientes o la competencia, se filtran en función de si le van a gustar o no al fundador.

Trampa del Enfoque Excesivo o Desenfoque: El fundador puede entercarse o aburrirse. Así como hay fundadores que no quieren, no pueden o no saben modificar el modelo de negocio, también existen los que fácilmente se distraen y brincan a la primera oportunidad que les surja con tal de hacer algo diferente: introducir una nueva línea de productos, comprar una empresa, fabricar algo que ahora se distribuye o distribuir algo que ahora se fabrica.

Querer aprovechar el canal de distribución puede ser el beso de la muerte “si ya vendemos esto ¿por qué no metemos otra línea más? ” Esto no siempre funciona porque la empresa no desarrolla las competencias necesarias, las adecuaciones en servicio, mantenimiento, empaque o las calificaciones técnicas para la nueva línea.

Además está el reto de los vendedores; que aunque se les pida que vendan “de lo nuevo”, están acostumbrados a lo de antes y los clientes ni se diga: ya saben qué y cuanto pedir, cómo pedirlo, cuándo pedirlo; es decir, prevalece el hábito en la interacción y el posicionamiento de la compañía está claramente definido.

El producto acaba por no venderse aunque no por un problema de mercado sino por uno de hábito organizacional.

Trampa de la expansión y el crecimiento: La organización puede crecer en el ritmo adecuado en la dirección equivocada, o puede crecer en la dirección correcta a un ritmo inadecuado (adelantarse no es rentable, atrasarse significa quedar desplazado), o puede fallarle en los dos.

Igual sucede con la variable geográfica. La empresa quiere crecer nacionalmente si es regional, o internacionalmente si es nacional. Pero crecer requiere habilidades diferentes.

En el imperio del fundador las decisiones están tan centralizadas que las posibilidades de fallar en rumbo, tiempo y territorio se incrementan.

En síntesis, el fundador requiere delinear y priorizar entre sus roles:

1) El catalizador de la nueva etapa/fase de negocio.

2) El Padre que quiere dejar a sus hijos acomodados y satisfechos.

3) El inversionista que le demanda rendimiento al negocio

Y también hay que considerar que el fundador puede convertirse en la restricción. Al querer hacerlo todo y no definir las jerarquías, puede acabar perdido, diluido y cansado y ser el verdugo inconsciente de su propio negocio.

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Minuto a minuto

Horacio Marchand

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