Un Buen Gallo

El dicho mexicano de "un buen gallo en cualquier corral canta" parece ser la filosofía predominante para algunos ejecutivos.

La premisa es que un buen director debe saber hacer de todo. Si lo mandan a finanzas o a producción la va a hacer. Si lo mandan a una empresa de servicios, de manufactura o de comercialización, también la va a sacar adelante. Si se trata de arrancar, de consolidar o de cerrar un negocio, no hay problema.

Infelizmente, las cosas no funcionan así en la vida real.

Aunque seguramente existe un selecto grupo de individuos que sí pueden hacerla en cualquier lugar, en cualquier empresa, en cualquier situación; éstos son contados.

Hay una infinidad de formas para clasificar a los perfiles ejecutivos; veamos una de ellas para ejemplificar el punto.

 

 

 

El ejecutivo constructor es el ejecutivo expansivo. Le gusta crear, construir, emprender. La intensidad de un arranque de negocio lo entusiasma tanto como si fuera su deporte favorito. Se mueve más por la intuición y la síntesis que por el estudio y el análisis.

Otro tipo puede ser el ejecutivo consolidador, donde el perfil es hacia la estabilización. El crecimiento no es la prioridad; el objetivo más bien es el control y la disciplina financiera, administrativa, de sistemas y procedimientos, así como de políticas de personal.

Para reforzar esta noción, el líder coreano del conglomerado global Daewoo, Kim Woo Choong, cuando le preguntaron su secreto para manejar tantas empresas, de tantos giros y en tantos países, contestó:

"Muy sencillo, ponemos un director constructor y lo dejamos que crezca y penetre mercado, aunque medio desarregle las cosas. Después de pocos años, lo mandamos a otra empresa, y en su lugar ponemos a un consolidador. Una vez que el consolidador hace su trabajo nos lo llevamos a otra empresa, y volvemos a meter otro constructor".

Crecer por crecer puede ser peligroso. Un crecimiento constante, sin freno, puede ser señal de dos cosas: o de un fenómeno empresarial como el de Microsoft e Intel (líderes absolutos de la informática) o de un negocio con un riesgo de desplome súbito.

Un directivo que siempre tiene metido el acelerador puede rebasar a la organización, a los sistemas, a los procedimientos y a la estructura que debe sustentar el crecimiento económico. Todos los negocios deben tener sus propias etapas de crecimiento-consolidación y su propia estrategia de mercado.

Veamos otras formas de clasificar a los ejecutivos.

Por ejemplo, en la era de la producción, cuando la demanda era mayor a la oferta se requería al ejecutivo productor. Por ahí todavía existen empresas mexicanas que para que un ejecutivo suba de puesto, necesariamente tiene que haber estado en producción.

Frente a una economía abierta, donde la demanda tiende a ser menor que la oferta, la sensibilidad de mercado y la mente estratégica adquieren otra dimensión. El ejecutivo de mercado debe influir para que se produzca lo que se vende (no a vender lo que se produce).

También podríamos pensar en el ejecutivo de la eficiencia (que hace las cosas bien) para incrementar la productividad; en el ejecutivo de la eficacia (que hace las cosas correctas) para determinar un rumbo estratégico; en el ejecutivo líder (que lidera, más que administra) que mueve grupos y crea una cultura competitiva (artículo previo "Líder o Administrador").

Pero es difícil encajonar a los ejecutivos en categorías fijas. El humano no es binario. Las fortalezas y debilidades del ejecutivo se descubren en el camino. Los factores de éxito y las variables que rodean a un director son muchas. Veamos algunos ejemplos de compañías globales.

Al popular George Fischer le fue atribuido el crecimiento espectacular que tuvo Motorola bajo su dirección. También fue el creador del famoso programa de calidad total sigma-seis, y hace algunos años fue contratado por un ansioso Kodak.

Pero Kodak sigue ansioso. Fischer no le ha dado al clavo. Fuji Film le ha quitado participación de mercado en la venta de rollos y revelado; mientras que compañías como Hewlett Packard invaden su terreno en fotografía digital. No dudamos que la compañía eventualmente salga adelante; pero la estrella de Fischer, que demostró en Motorola, parece andar un tanto apagada.

Gil Amelio, el ex-presidente de Apple Computers, fue contratado precisamente por su reputación en "turn-arounds" (sacar del pozo a empresas emproblemadas), pero recientemente fue relevado de su cargo.

Otros ejecutivos considerados estrellas en alguna etapa de su vida fueron removidos por bajo desempeño, tales como: James Robinson, de American Express; John Sculley, de Apple Computers; Barry Gibbons, de Burger King; Ken Olsen, de Digital; Robert Stempel, de General Motors; John Akers, de IBM; y Joseph Antonini, de Kmart.

Y al revés. Ejecutivos y empresarios de éxito moderado de repente le pegan. Tal es el caso de Deli-Mex del mexicano Oscar Ancira. Un hombre de mediana edad que deja México y se va a San Diego "a retirarse", y que por azares del destino termina vendiendo millones de dólares de flautas mexicanas listas-para-servirse a las cadenas más prestigiadas de Estados Unidos.

Qué pasa?

Y lo de que un buen gallo en cualquier corral canta? ¿Y eso de que todos los negocios son iguales: ingresos, costos y gastos? ¿Y el MBA (Master in Business Administration), qué no se aplica para todos los negocios en todas sus etapas?

No.

Así como hay negocios que tienen fortalezas y debilidades, también hay ejecutivos que se acomodan mejor a ciertas industrias, a ciertos puestos, a ciertas etapas de negocio y a ciertas habilidades específicas que se requieren para determinado giro.

La administración de negocios (business administration) tiende a ser cada vez más por sistemas y por informática. El liderazgo, la estrategia y la visión de mercado (strategic management) son cada vez más las cualidades diferenciadoras de las empresas.

Tanto los profesionistas como las empresas deben hacer análisis de "fit". El éxito depende justamente de empatar, de ajustar y de encontrar la combinación adecuada de puesto-persona-etapa-industria, donde todos ganan.

Minuto a minuto

Horacio Marchand

La estrategia está donde se invierte tiempo, dinero y atención; es lo que se hace todos los días.

by Horacio Marchand