Hasta ahora ha funcionado venderle a muchos diferentes grupos de clientes, pero entre más crece la competencia es mayor la necesidad de definir de manera precisa un segmento de mercado-meta. Para que una organización tenga éxito tiene que saber quiénes son sus clientes.

Continúa la tendencia del enfoque en las empresas. Una que cotiza en bolsa anuncia una adquisición y Wall Street castiga el precio de la acción. Otra anuncia una desinversión en giros no estratégicos y su acción sube. El mercado parece premiar al enfocado y a castigar al diluido. Hasta la diversificación por giro, modelo típico de los grupos industriales en México, se ha hecho a un lado para dar paso a la diversificación geográfica.

Bajo esta perspectiva Cemex, una de las tres cementeras más grandes del mundo, encabeza una nueva forma de conglomerados en México: empresas verdaderamente globales que reproducen en el extranjero un diseño competitivo específico, valorado por el mercado y que maximiza el aprendizaje organizacional.

Cemex es una (OQA) organización-que-aprende. Intercambia conocimientos, experiencias y métricas entre empresas de diferentes continentes y constantemente eleva sus metas. La comunidad de negocios la reconoce como una empresa modelo que se ha ganado cobertura en publicaciones internacionales de negocios.

Enfocarse requiere aplicar la ley del sacrificio (no puedes venderle a todos), disciplina y una orientación hacia donde va el mercado.

Cuando Cisco empezó con sus ruteadores y redes, la categoría de productos era pequeña. Cuando Federal Express empezó con su promesa de entrega al día siguiente, el mercado era inexistente. Cuando Domino's empezó con sus 30 minutos garantizados, no había un mercado que así comprara. Cuando Amazon sacó la librería electrónica, el mercado existente era cero. Cuando Dell empezó a vender directamente computadoras le dijeron loco. Cuando Ted Turner propuso un canal de noticias las 24 horas -CNN-, también le llamaron loco.

En todos estos casos el enfoque era tan estrecho, el segmento tan definido y el mercado meta tan preciso que parecía cercano a cero. Paradójicamente se toparon con mercados enormes. Para ganar una categoría hay que reducir el enfoque, no agrandarlo.

Por otro lado, venderle a muchos segmentos puede tener ventajas: generar más volumen, balancear flujos de efectivo, nivelar ciclicidad y diversificar riesgos. Esta ha sido la idea predominante de los conglomerados en el mundo, pero estas ventajas pueden salir caras.

La competencia global obliga a que las empresas tengan un conocimiento profundo de lo que manejan; los acelerados cambios apenas dan tiempo para no quedarse atrás. Adicionalmente, el ofrecer ofertas múltiples obliga a diseñar el negocio de muchas maneras y esto puede resultar caro y complicado. Pero parece que Volkswagen encontró la fórmula.

El nuevo "escarabajo", el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística.

La estrategia de oferta de Volkswagen es genial. De 17 plataformas completas y diferentes, bajaron a sólo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y la eficiencia son impresionantes.

¿Y el usuario qué puede pensar?

Ni cuenta se da. Las plataformas compartidas no son importantes para el consumidor. Volkswagen se enfocó a las variables relevantes, donde más se impacta al consumidor. ¿Para qué gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma en cuenta?

Las ofertas específicas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la marca, la comunicación, el estilo, el equipo, el servicio y en general toda la experiencia estética, sensorial y emocional que pueden generar los autos.

La estrategia de VW pareciera que puede acabar con la eterna discusión: marketing pide flexibilidad y adaptabilidad al mercado, mientras que producción prefiere las economías de escala.

SAP, el monstruo de software europeo, ya empezó a especializarse por segmento de mercado, aunque el paquete básico es muy parecido. De repente aparece como especialista en banca, manufactura, servicios; incluso en las ferias de tecnología se le ha visto presentándose por giro.

Dell Computer es otro ejemplo. Con su misma infraestructura básica, en 1994 dividió a sus clientes (y ofertas) en grandes y chicos. En el 96 los separó: en grandes, medianos, Gobierno, educación y chicos. En el 97 los vuelve a separar: grandes globales, grandes domésticos, Gobierno federal, estatal, local y educación, y a los chicos en compañías pequeñas y clientes pequeños.

Las necesidades, preguntas, problemas y sofisticación entre cada uno de estos segmentos son totalmente relevantes y diferentes para el mercado-meta. Dell se ha posicionado como el experto personal que construye computadoras bajo peticiones específicas.

En ambos casos está presente la estrategia multisegmento en áreas relevantes: se parte de una gran inversión básica, y la empresa se concentra en hacer modificaciones menores en las áreas precisas donde el cliente percibe la relevancia. Cada vez más la percepción es la realidad.

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