Las empresas tienen estrategias para los competidores, para los clientes y para los proveedores.

¿Pero dónde está la estrategia para los complementadores?

Hagamos el ejercicio de imaginarnos: papas sin catsup, tacos sin salsa, una cuba libre sin ron, un vampiro sin jugo de toronja o una computadora sin microprocesador. Simplemente no se puede. A una cuba sin ron se le llama coca-cola, y a una computadora sin microprocesador, pues quién sabe.

Veamos todos los productos que se tienen que comprar para "fabricar" un vampiro: tequila, sangrita, jugo maggi, pimienta, sal, jugo de toronja o naranja y limón. El que inventó la bebida del vampiro favoreció, en alguna medida, a todos los productos mencionados.

Una característica importante, en el caso del vampiro, es que la mezcla de ingredientes la hace el último consumidor. No existe un acuerdo entre los productores para comercializar el producto. No se venden unos a otros. "El destino", o mejor dicho el mercado, los unió. A este tipo de complementadores los podemos bautizar como complementadores espontáneos.

Por otro lado, tenemos a los complementadores de cadena. Estos son todos los integrantes de una cadena de valor, y que son proveedores o clientes entre ellos. Aquí sí existe una relación comercial.

Un ejemplo de complementadores de cadena podría ser la producción de un sofá. Se requieren proveedores de: hule espuma, grapas, delcrón, madera, tachuelas y telas de tapicería. Adicionalmente, se necesitan mano de obra y maquinaria especializada. El integrante final de la cadena, antes de llegar al cliente, es la mueblería o tienda de decoración.

En este caso, existe una alta dependencia entre los eslabones de la cadena. Si un solo miembro de la cadena falla con frecuencia y no es reemplazado, por ejemplo, que el hule espuma pierda su consistencia rápidamente, toda la cadena se afecta; tiende a "destruirse" desde el punto de vista comercial.

Existe un tercer tipo de complementadores: complementadores que compiten (llamado "co-opetition" por Branderburger & Nalebuff).

Un ejemplo podría ser un centro comercial. Normalmente, existe una tienda "ancla", que engloba todos los departamentos (ropa, juguetes, muebles, utensilios para la cocina, etc.).

Sin embargo, existen tiendas más pequeñas dentro del centro comercial, que compiten directamente con la tienda departamental. Pero el hecho es que al estar juntas, venden más. Los consumidores van al punto donde maximizan su tiempo: mismo estacionamiento, mismo día, mismo esfuerzo y, por otro lado, más opciones de compra.

Otro ejemplo son las "zonas comerciales de antigüedades". Todas las tiendas se establecen en una misma zona, como en el caso del Distrito Federal, y aunque compiten, el beneficio está en que se complementan.

Lo mismo ocurre con Nike / Reebok y Coca-Cola / Pepsi. Al ser agresivos competidores, hacen que crezca el mercado; crece el consumo per cápita y simplemente ganan más.

Independientemente de la industria en la que se encuentre una empresa, o de la naturaleza del mercado, siempre nos vamos a topar con complementadores espontáneos o de cadena.

En las empresas se habla de planear la competencia; y para eso está el departamento de planeación estratégica. El departamento de mercadotecnia hace estrategia para los clientes. Finalmente, el departamento de abastecimiento se encarga de administrar la relación con proveedores.

El problema es que nadie se encarga oficialmente de los complementadores. Es prácticamente tierra de nadie. Si acaso ocurren alianzas, suelen ser espontáneas. No son un proceso intencional de generar valor.

Una muestra genial de lo que pueden hacer dos complementadores es la relación de Microsoft (líder en "software" y sistemas operativos) e Intel (líder en microprocesadores de computadoras). Su impacto en el mercado es tan fuerte que llevan a los consumidores tranquilamente de la mano hacia versiones más poderosas y actuales. Hasta pareciera que "obligan" al consumidor a que siga actualizando su equipo de cómputo.

Las mejoras de un proveedor le sirven al otro para avanzar en sus versiones. Un "software" más poderoso de Microsoft, demanda un sistema operativo más eficiente y éste a su vez, demanda un microprocesador más poderoso.

Bill Gates (Microsoft) y Andy Grove (Intel), aparecen juntos constantemente dando entrevistas en revistas (la más reciente en Fortune), haciendo apariciones en televisión y dando conferencias en diversos foros de negocios. Ellos aseguran que no siempre están de acuerdo, pero otros afirman que han logrado crear casi un "duopolio".

El arreglo, o la sociedad comercial de Windows con Intel es tan clara, que en algunos medios se les conoce como "Wintel".

Las empresas deben tener un departamento de complementación. La actividad principal de los complementadores estratégicos es de sumar, de hacer sinergias, de hacer crecer el pastel en lugar de arrebatar rebanadas. Las relaciones comerciales que se basan abiertamente en el esquema de ganar-ganar son las que se expanden y desarrollan mercados.

La empresa que sólo ve al proveedor como que "quiere encajar el diente" o que ve al competidor únicamente como un rival, no sólo es miope, sino que está dejando de hacer negocio.

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