5 Crisis que enfrenta un emprendedor.

1. Crisis de ventas y efectivo.

Las ventas son vitales en los emprendimientos; además del flujo de efectivo que generan, representan la confirmación de que la propuesta de valor es relevante para el mercado meta y en el timing correcto.

Conviene recordar que el emprendedor usualmente tiene una personalidad expansiva. Frecuentemente su principal fortaleza es la parte comercial y por eso no debe asignarle las ventas a un gerente o director funcional. Puede delegar lo administrativo, pero, en esta etapa, nunca lo comercial. El trato directo con el cliente le ayuda a censar el potencial, recibir retroalimentación y afinar sistemáticamente la propuesta de valor.

2. Crisis de enfoque.

La tentación en esta fase es que el emprendedor se "pone a ver qué más hace" o dónde invierte su dinero. Empiezan a aparecer oportunidades a diestra y siniestra, así como las preguntas estratégicas: ¿Conviene integrarse hacia atrás, compitiendo con sus proveedores, o conviene integrarse hacia delante, compitiendo con sus clientes? ¿Conviene buscar la diversificación hacia nuevos negocios? Con dinero en la mano y con la confianza que brinda el éxito inicial, resulta fácil contemplar nuevas asociaciones y querer conquistar nuevos territorios.

Pero si la compañía pierde su enfoque, quedará debilitada, perderá momentum y dejará de ser contundente, lo que dejará el flanco abierto para la llegada de nuevos competidores.

3. Crisis de control.

En esta etapa el emprendedor necesita consolidar controles administrativos, financieros y de procesos. Se requiere de controles para maximizar la eficiencia y prevenir desfalcos y sorpresas desagradables. Y por cierto, no es tan inusual que un buen emprendedor sea un mal administrador, y viceversa.

 4. Crisis de institucionalización.

A estas alturas, conquistada la crisis de ventas, la de enfoque y la de control, sigue la de disminuir, o incluso eliminar, el grado de dependencia que tiene la empresa del emprendedor. El "héroe" tiene que ser el sistema, la institución, las prácticas reguladas, las políticas y los estándares, no la persona. Si el negocio no se institucionaliza jamás podrá crecer ya que el emprendedor, de manera consciente o inconsciente, ajustará y limitará el tamaño y la cualidad del negocio a su capacidad de gestión. Y una vez que el negocio deja de crecer, se activará el proceso de entropía y será el principio del fin.

5. Crisis de flexibilidad.

Una compañía que lleva años operando y/o es de gran tamaño puede pecar de rigidez, cerrazón, negación, arrogancia y complacencia. Si la empresa ha tenido fortuna y buena gestión, en esta última crisis necesita regresarse a los orígenes. Es momento, nuevamente, de recuperar la flexibilidad emprendedora. Hay que volver al principio; las oportunidades tienen que buscarse, sentirse, tocarse, experimentarse, pilotearse y explotarse.

En síntesis, lo que en una etapa es primordial, en otra etapa puede ser mortal; el líder ideal para la crisis número 1, por ejemplo, puede ser terrible para enfrentar la crisis número 4. El reto entonces es entender las energías correspondientes, las propensiones naturales y las capacidades relevantes para cada fase.