Estrategia hoy
Hoy, frente a los dilemas asociados al COVID, se obliga al enfoque más que a la diversificación, a detonar el superávit en lugar de centrarse en el déficit, a crecer lo que tenemos en lugar de afanarse en lo que no tenemos. Hay que clarificar el objetivo, afinar la puntería y articular las renuncias: qué vamos a hacer y qué NO vamos a hacer.
Hago un énfasis especial en la renuncia: no puede haber estrategia sin definir aquello que se va a abandonar y/o posponer. Es como los cambios que se buscan con la dieta, donde los "no" refuerzan a los "sí".
Frente a un entorno incierto, es natural que un organismo saludable experimente ansiedad. Sin llegar al extremo y a lo patológico, la ansiedad es equivalente a un "deseo de vida" y las ganas de obtener. Una entidad entonces: anhela, busca, se desplaza, goza de vitalidad y ánimo para multiplicarse.
Crecer es parte del mandato organísmico y aplica tanto a personas, organizaciones y países. Si no se crece, se decrece. Las preguntas estratégicas entonces son: ¿hacia dónde, cómo, cuándo y con qué crecer?
Definir una estrategia es el equivalente a un ejercicio existencial y dinámico: se elige un rumbo centrado en la oportunidad, se clarifican las prioridades, se despliega la ejecución y se alinea e inspira a la organización. Sobre el camino, el rumbo se va replanteando en función de la realimentación con el entorno.
La forma más rápida de crecer es comprar negocios, y ahora mismo debe haber muchos en barata. En este caso conviene cuidar la "asimilación", porque frecuentemente se acaba por perder valor.
La otra forma de crecimiento es el orgánico (autogeneración) donde la adyacencia es un concepto clave para la definición de despliegues de crecimiento y se centra en ¿qué tan cerca o a la mano está determinada iniciativa? ¿Cuáles son las probabilidades de éxito? ¿Qué tanto "ancho de banda" organizacional va a consumir?
Una de las formas para analizar el despliegue es con la matriz de crecimiento Ansoff, con 4 posibilidades: mismos clientes, mismos productos (estrategia de penetración); nuevos clientes, mismos productos (desarrollo de mercado); mismos clientes, nuevos productos (desarrollo de productos); nuevos clientes, nuevos productos (estrategia de diversificación).
¿Con cuál de las anteriores empezar?
La adyacencia (lo cercano) puede ser el criterio para definirlo y la implicación es desplazarse de lo más adyacente a lo menos adyacente; naturalmente que hay variantes y no siempre aplica, pero a continuación el desglose.
La más adyacente es penetración: venderle a los que les vendimos y nos abandonaron, venderles más a los que bajaron su volumen, venderles mejor a los que ya les vendemos para incrementar margen. Aquí la segmentación es clave.
La segunda es desplegarse hacia otros territorios: esto puede potenciar al negocio, contribuir a ventajas de escala y de capitalizar inversión en marca.
La tercera es crear nuevos productos: ésta tiende a ser más riesgosa que las dos anteriores, ya que la tasa de éxito de productos nuevos es menor al 10 por ciento, dependiendo de la industria/contexto.
Finalmente, la menos adyacente, o cercana, es la diversificación: la más lejana, la de mayor esfuerzo, la de mayor riesgo, la de mayor costo; es decir, la menos conveniente y el último lugar de los despliegues potenciales.
Por ende, se recomienda para negocios que ya no pueden, o no les conviene, crecer con las otras tres iniciativas (aunque improbable). También se puede tratar de un negocio obsoleto, o uno en donde exista un franco aburrimiento y desgaste de la administración actual sobre el negocio.
Al final, las innovaciones adyacentes, pequeñas apuestas enfocadas, con intención permanente de aprendizajes, quizás sean el vehículo de los tiempos.
A la hora del despliegue estratégico, el orden de los factores sí altera al producto.
