5 Posturas Existenciales de las Empresas.

A través de la observación, durante décadas de consultor, he delineado cinco posturas existenciales, por llamarles de alguna manera, que tienen las empresas alrededor del crecimiento y el enfoque a clientes. La mayoría de las veces coexisten los cinco estilos, pero por lo general hay una fuerza predominante.

Es que el negocio finalmente es una proyección de sus dueños y sus ejecutivos. Como si fuera una escultura o una pintura, la empresa acaba siendo un reflejo del psiquis y la propensión humana del directivo, con sus cualidades y defectos.

Los cinco tipos de empresas son:

1. Cazadora. Ésta es la empresa que sale a buscar sus clientes a la calle, a la región que sigue, al país vecino, al continente remoto. Su mirada la tiene en el horizonte y cree que sólo si está allá afuera conquistando, está haciendo lo debido. Este estilo es particularmente favorable, o incluso necesario, para el negocio que empieza y busca hacerse de cartera de clientes, al igual que para los lanzamientos de productos o servicios.

El lado oscuro del cazador es que su emoción y su estímulo vienen sólo de la cacería, por lo que no invierte energía en servicio a clientes, en saber si se quedan o se van, en monitorear la experiencia de compra. Esta empresa enfoca el presupuesto y la energía a la adquisición de clientes y no tiene idea de la tasa de retención de clientes ni su rentabilización.

2. Seductora. La seductora es la empresa que se encarga de hacer productos, servicios y empaques tan originales que no tiene que salir a buscar clientes; los clientes llegan sólos. Piensa en Starbucks en sus inicios, en el iPhone o en la mística Nike, todos son ejemplos de compañías excepcionales que generan su propia demanda.

El lado oscuro del seductor es que con el tiempo la magia se apaga, los competidores agreden y copian, los consumidores cambian de gustos. El seductor fácilmente puede caer en la arrogancia y la miopía.

3. Jardinera. Esta compañía se enfoca a los clientes que ya tiene, conoce sus necesidades y está cerca de ellos. Los presupuestos de ventas en realidad son presupuestos de lo que le van a comprar los clientes de siempre, los de toda la vida.

El lado oscuro del jardinero es que no crece su base de clientes. Su vida depende del crecimiento directo que tengan sus clientes y, por ende, el crecimiento no está en sus manos, está hipotecado con terceros. Cuando los terceros van mal, la empresa va mal.

Además, los clientes que siempre compran del mismo pueden reflejar a su vez una administración cerrada y entonces se convierte en una cadena de valor cerrada y potencialmente anacrónica, juntos se van al precipicio.

4. Agricultora. Al igual que la anterior, esta compañía vive de sus clientes actuales, pero por lo menos se preocupa por rentabilizarlos. Quiere que le compren más, quiere crecer su participación de cliente, su tasa de venta cruzada, el número de servicios adicionales que les vende. Esta empresa busca desarrollar a sus clientes, no sólo retenerlos.

Al igual que la empresa jardinera, su lado oscuro es que no monitorea ni invierte en traer clientes nuevos.

5. Exploradora. Esta empresa siempre anda inventando cosas nuevas. Más que traer clientes nuevos, le gusta entender lo que está pasando e incluso cómo diversificar su negocio; habla con clientes, competidores, proveedores; está al tanto de la última tecnología, y siempre trae la cabeza en el futuro. Esto es genial para mantener al negocio vigente y que no se quede obsoleto ni se vea desplazado por una tecnología o producto nuevo.

Su lado oscuro es que se aburre con lo que tiene, se diversifica en base a impulsos; puede invertir tanto en el futuro que se le olvida el presente.

Una empresa exitosa necesita de las cinco energías, todas tienen que estar presentes. El tema entonces es uno de alternancia según la etapa de la empresa, según la etapa de la industria, así como su condición particular en un momento dado.

Cómo se administren y a qué energía inyectarle recursos es justamente el arte del management.

10 mandamientos de la estrategia.

Si hubiera una dimensión esotérica en la dirección de empresas, tendría que ser la estrategia. Entre los afanes de la consultoría, me ha impactado la frecuencia con la que se utiliza un concepto tan medular, con ángulos tan contradictorios y erráticos.

Adicional e independiente de la definición, queda el reto pragmático de conocer la estrategia misma de la empresa en la que se está. ¿Saben los directivos, de común acuerdo, cuál es la estrategia de la empresa? Infelizmente, en la mayoría de los casos, no.

Me aventuro a proponer algunos 'mandamientos', estando seguro de que se pueden sumar o quitar algunos de ellos en el proceso de clarificación de este tema tan fascinante y toral:
 
1. Aceptarás que la estrategia reside finalmente donde se invierte tiempo, dinero y atención; la estrategia espontánea es la trayectoria desplegada, la que ocurre por default, la que realmente se está ejecutando y que suele pasar desapercibida.

2. Te replantearás lo que se conoce como Planeación Estratégica. La estrategia es una intención y radica en el hemisferio derecho, la planeación es una programación y radica en el hemisferio izquierdo.

3. No vivirás copiando ni buscando ocupar el mismo espacio que tu competidor: dos empresas no pueden coexistir si ganan dinero de manera idéntica.

4. No utilizarás el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para definir una estrategia. Vale la pena señalar que ni Porter lo consideraba un modelo para crear estrategia sino como una herramienta de análisis.

5. Tendrás cuidado de que la "estrategia" no sea estratégica. La estrategia no es la misión ni la visión y se confunde con meta, objetivo, táctica, anhelo. Además, se puede cumplir una gran meta hacia el rumbo incorrecto. ¿Para qué ser eficiente en un vector erróneo?

6. Le darás la coherencia y el debido tiempo de maduración para que la estrategia pueda ser consolidada. Es inocente pensar que el cambio estratégico no va a generar problemas nuevos.

7.  Reconocerás que la estrategia está subordinada a la cultura: la intención se topa con el hecho. No es lo mismo dar una orden a un subordinado que dar una orden a un sistema complejo (la empresa) que tiene vida propia y una inercia apabullante.

8.  Buscarás la relevancia ante todas las cosas. Hay estrategias irrelevantes para el mercado meta. No es lo que ofreces sino la percepción de lo recibido.

9.  Habrás de renunciar y renunciar, para hacer estrategia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.

10.  Balancearás el pensamiento concreto y el abstracto. El pensamiento concreto suele ser reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto suele ser creativo y reflexivo, se enfoca en las conexiones sistémicas, es de más largo plazo e integrador.

Finalmente, aquí una de mis propuestas para fomentar la discusión sobre estrategia:
 
La estrategia es un ejercicio existencial y dinámico donde se elige un rumbo centrado en la oportunidad; por diseño, se clarifican prioridades, la estructura, se despliega la ejecución y se alinea e inspira a la organización. Con el tiempo, el rumbo tiene que replantearse, o no, como si se volviera a empezar, y en ocasiones son caminos que poco tienen que ver con el rumbo original.

Los negocios se mueven con las oportunidades y la oportunidades son el corazón de la estrategia.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.

Las crisis van y vienen, son cíclicas, necesarias o mejor dicho inevitables. Tras la bonanza y la burbuja viene la explosión y el desinfle generalizado. Del cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Las cosas se deshacen y se desmoronan. Hasta la Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.

¿Qué se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia. Llegar a las alturas y tener éxito tiene su mérito, y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo más complicado: enfrentarte a ti mismo.

Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando hay una brecha o un déficit en función de lo que tienes contra lo que deseas, vives metido en la pasión, por lo que aguantas contratiempos, enemigos, competidores, escasez. En cada obstáculo reafirmas tu resolución y te haces creativo, combativo, terco.

Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaña se acaba, el cuerpo se afloja, busca dónde sentarse, y el espíritu y la energía vital pueden desvanecerse.

Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la vulnerabilidad y te grita al oído que el éxito y el fracaso no existen como estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia. Yo me dedico en cierta forma al negocio del cambio (estrategia, marketing, innovación) y en mis consultorías corroboro sistemáticamente que el principal problema para que las compañías incorporen e implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan vigentes es la resistencia al cambio.

Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta dirección del negocio, y lo paradójico es que los ejecutivos de mayor jerarquía son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la cima corporativa".

La energía, los shakers & movers son típicamente gente joven que tiene ganas de ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro están más a la mano de los jóvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y asignan los recursos.

Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organización efectivamente adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar todos los cambios que no había podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad. Lo más difícil de cambiar son los hábitos y no bastan las pláticas motivacionales. Cambiar un hábito demanda energía adaptativa y requiere de enfoque constante.

Las empresas, por su naturaleza institucional, están diseñadas con objetivos de control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la detección y explotación de oportunidades. Se valora más que no existan variaciones en el ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.

Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el punto de vista de productividad, de la relación insumo-producto, pero ser sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente, de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cómo", la eficacia es el "qué". ¿De qué sirve ir rápido al precipicio? ¿De qué sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrática. La organización, también por diseño, tiene la obligación de preservarse y por eso la burocracia espontáneamente elimina, desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo.

Adicionalmente, la institución está por encima del individuo. El individuo es sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja", originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes" que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal tiene el objetivo de preservar la cohesión de grupo, pero mucha cohesión sesga el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesión, como de tensión en el grupo.

En síntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulación del sentido de urgencia. Una máxima de los que estamos en la industria del cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis tenemos que inventarnos una para reaccionar. Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya está aquí, es mundial y está servida en charola de plata para darnos la ocasión ideal de activar el cambio.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sería una pena desperdiciar a la crisis.

Entre liquidez y rentabilidad, la elección debe ser liquidez, por mucho.

El problema de financiamiento siempre ha existido en nuestro país pero, particularmente ahora, la liquidez se hace crítica para cualquier compañía.

El flujo de efectivo en un negocio es engañoso. Hay utilidades pero no hay dinero. Si el negocio va bien, hay que meterle dinero para el crecimiento. Si el negocio va mal, hay que meterle dinero para salir. Para algunos empresarios el dinero lo dejaron de ver el día que decidieron invertir en un negocio.

Hay productos, giros o tecnologías que están expuestas a la trampa de flujo. El empresario es un verdadero héroe nacional. El que la hace en México, la puede hacer en cualquier lado: incertidumbre, escaso financiamiento, volatilidad endémica, crisis sexenales, poder adquisitivo decreciente.

El talento, las buenas ideas y echarle todo el corazón de poco sirven si no se pueden financiar.

Las empresas más grandes de México, aparte de cotizar en Bolsa, se financian en alguna medida en el extranjero (ambos privilegios de una reducida élite), reforzando el ciclo de que las empresas grandes se comen a las pequeñas. Pero el problema no sólo queda ahí: las cadenas o empresas extranjeras se comen a las mexicanas y no necesariamente por cuerdas, sino porque tienen acceso a financiamientos.

El análisis y el diagnóstico de la problemática de liquidez es parte del trabajo, la otra parte es hacer algo ya.

1. Identifica los productos o categorías que chupan efectivo. El matemático italiano Pareto tiene razón una vez más: hay un 20 por ciento de los productos que generan el 80 por ciento de la liquidez. El resto son black holes. Elimínalos o desinvierte temporalmente en ellos.

2. Redefine, en función de tu poder de negociación, el ciclo compra-producción-venta. O, si se puede, haz que el proveedor sea parte del riesgo y de la utilidad. Éste es el futuro de las cadenas de valor.

3. Si puedes, págale al Banco ya. Y olvídate temporalmente del crecimiento. Consolida, y asegura el flujo de efectivo. 

4. Si eres microempresario, aprende a sacarle siempre al negocio. Eso de jugar al héroe y reinvertirle todo al negocio es riesgoso debido a la gran volatilidad. Es mejor ir formando un fondo personal.

En fin, primero dinero. Hoy y siempre. El que está líquido en una crisis, es el rey.

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

La palabra planear se dice, se escribe y se entiende sin problema; contabilizar también, y lo mismo pasa con diseñar, programar, analizar, pero decir estrategizar luce complicado.

Planear no trae conflicto, todo mundo dice planear, pero nadie dice estrategizar.

Es que la planeación inicia como un mecanismo de control y de certidumbre; para aliviar la ansiedad de lo desconocido y minimizar la variación con respecto al hoy. Y por esto mismo, cuando le pegaron el término estrategia, para quedar como Planeación Estratégica, mataron a la estrategia misma.

¿Por qué?

* Porque la planeación es un proceso de análisis; la estrategia es uno de síntesis.

* La planeación mide y extrapola el status quo; la estrategia redefine o inventa un nuevo status quo.

* La planeación se asocia al hemisferio izquierdo (actividades, recursos, tiempos); la estrategia al hemisferio derecho (creatividad, intuición).

* La planeación tiende hacia el incrementalismo: vender más, gastar menos; la estrategia hacia la discontinuidad: ser diferentes, sumarse a puntos de inflexión.

* La planeación requiere de datos, asociado más al método científico; la estrategia requiere de inspiración o insight, asociado más al proceso artístico.

* La planeación explota más lo que ya se hace; la estrategia se enfoca a la detección y explotación de nuevas oportunidades.

* La planeación tiene que ver con el cómo, hacer las cosas bien; la estrategia con el qué, hacer las cosas correctas.

* La planeación es mecánica, la estrategia es orgánica.

* La planeación es una programación, la estrategia es una intención.

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

Planeación y Estrategia son dos procesos diferentes que al integrarlos en una misma función provoca un "corto circuito" y poco parece prosperar.

Me tengo que aventar al ruedo y proponer alguna definición de lo que se entiende por estrategia, ya que no puedo limitarme sólo a señalar lo que podrían considerarse fallas o deficiencias. Aquí dos versiones.

La larga: hacer estrategia es el proceso de encontrar, definir y diseñar un rumbo y una propuesta de valor, en función de una visión respecto al futuro y donde la compañía tenga o pueda tener fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, o potencialmente sirva, a los clientes elegidos; incluyendo los arreglos e implicaciones organizacionales para construir esa posición futura.

La corta: hacer estrategia es tener la habilidad de reconocerla cuando te topas con ella e intencionalmente explotarla.

Estrategia: el qué. Táctica: el cómo.

"Nada como el éxito por accidente"

Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los científicos de la administración buscan conformarla más bien como una disciplina estructurada y formal -de análisis.

Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia.

La estrategia es en mucho un proceso de intuición: se requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el negocio y al mercado.

Una forma de verlo es: la estrategia es el "qué", la clarificación del rumbo; la táctica es el "cómo" la consecución de actividades que ejecutan el ángulo competitivo; la cultura es el "quién" y el corazón que le da vida a la estrategia.

El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa idea que le llega su tiempo.

Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá aprovecharlo.

Aferrarse, mata.

El mundo está saturado, sobre-estimulado, sobre-invertido y bastante agotado. El tema es hacer menos para ser más contundentes; incluso la estrategia personal y de negocio tienen que ver con enfocar esfuerzos hacia pocos, pero relevantes, objetivos.

La estrategia por definición es una renuncia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.

¿Qué me quito de encima? ¿A qué actividad, proceso, ritual, persona o vicio, me sacudo? Hay que remover a lo que drena, hay que renunciar y dejar de hacer porque si no hay espacio, lo nuevo nunca llega. En lugar de llenarme de cosas/ideas/personas que me hacen más pesado, negativo, amargoso y lento, mejor llenarme de energía ligera y flexible.

A lo que me refiero entonces es hacia la disposición de morir en algo de nuestra vieja versión de nosotros mismos y renacer en la oportunidad, la energía creativa y la progresión del ciclo.

Es como atreverse a vivir varias vidas en lugar de sólo una. De ser lo suficientemente irreverente como para atrevernos a ser otros, como el gusano que también sabe ser mariposa.

Pero no lo mismo, siempre. Aferrarse, mata.

Uno propone, el mercado dispone.

Nos afanamos para sacarle ventaja al competidor haciendo algo diferente y, sobretodo, relevante para el mercado meta.

La estrategia, entonces, se cimienta sobre 4 acciones o momentos: 1. se explora para detectar una ventaja competitiva, 2. se detecta 3. se explota 4. y se regresa al ciclo de exploración nuevamente.

Una vez detectado "el punto nervioso" en el mercado (el punto 3), el juego se convierte en uno de velocidad y de quién satura el nicho descubierto primero. Es que la velocidad desincentiva la copia en función de que una ventaja siempre tiene prescripción o vigencia. No hay mal, ni ventaja competitiva, que dure 100 años.

Es más, cada vez duran menos las ventajas. Los ciclos se han reducido, la mortandad se ha acelerado y los grandes cada vez caen más duro, más rápido.

Ahora bien, las ventajas tienen que ser validadas con la relevancia. Una ventaja no puede construirse (el objeto), sino que tiene que ganarse en función de la relevancia que tenga para el mercado meta (el sujeto).

El caso es que puede haber "ventajas competitivas" que sean irrelevantes.

Y hay que conceder que la relevancia es un tema complicado. Mientras las empresas invierten millones de dólares en investigaciones de mercado, los consumidores frecuentemente no saben con certeza lo que quieren o no lo saben articular.

Es difícil de aceptarlo, pero la mejor investigación de mercados es la iteración; la prueba y el error.

Finalmente, uno propone, pero el mercado dispone.

Más vale tener un buen negocio mal manejado, que un mal negocio bien manejado.

El mundo de los negocios es más irracional y fantasioso de lo que asumimos. Los ejecutivos, por más estudios que tengan, cometen errores, son impulsivos y fácilmente pueden caer en sesgos y negación.

Ser líder implica una responsabilidad absoluta de la entidad. Independientemente de lo que le suceda al negocio, el líder es responsable de lo que haga con lo que le ocurre: de apretar el paso o de cambiar el rumbo, de reaccionar al presente o de crear el futuro.

El reto es hacer que los líderes tengan la habilidad de detectar cuándo están fallando o de reconocer cuándo no entienden determinada situación. Un líder con sensores descompuestos por arrogancia o negación acaba por descomponer a su empresa.

Hay buenos negocios mal manejados y hay malos negocios bien manejados. Si se está ante un buen negocio, éste subsidiará la negación y las malas decisiones. Si se está ante un mal negocio, cualquier falla de juicio acabará por hundir a la empresa.

En el primer caso, el negocio puede ser tan noble que tolere por años malas decisiones; aquí los líderes se llevarán un crédito que no les corresponde. En el segundo caso, los líderes serán abucheados porque el negocio "no levanta" a pesar de estar haciendo milagros.

Lo ideal es un buen negocio bien manejado, pero que quede claro que son dos cosas distintas. Si acaso, la conclusión es que el trabajo y la preparación incrementan las posibilidades de éxito para explotar la oportunidad con la que te topas.

Una crisis no debe convertirse en excusa.

Es cierto que una crisis es complicada y amenaza la estabilidad y la sobrevivencia; pero también es cierto que hay miles de casos de empresas que mueren en la abundancia y en la complacencia, ahí justamente, cuando las cosas van bien y generan exceso de confianza y arrogancia.

 Te comparto 10 enfoques para aplicar ante una crisis:

1. Cuida el flujo de efectivo. Reduce gastos: quita grasa, pero no músculo. Si tienes poco flujo de efectivo, especialízate. Si tienes mucho efectivo, invierte y acelera la digitalización de tu negocio. 

2. No tomes decisiones de largo plazo para solucionar problemas de corto plazo. No confundas el síntoma con la causa. Cuidado con: conseguir socios express sin cláusulas de salida, ceder “la gallina de los huevos de oro” o cerrar almacenes sin análisis.

3. No sacrifiques la marca. La crisis pasa, pero tu reputación persiste. No traiciones lo que has construido. Una marca tarda años en posicionarse, pero puede destruirse en semanas.

4. Escucha personalmente a los clientes. No te encierres en juntitis. Sal, toca, habla, interactúa, visita, intercambia, recibe críticas y sugerencias.

5. Desmenuza la información, analízala y acciona. Si las ventas bajaron, hay que saber con precisión: en qué productos, en qué proporción, en qué segmentos, en qué regiones, de qué cuentas, de qué vendedores, por qué razones.

6. Saca a un producto o servicio de crisis. Diseña con todos los que componen la cadena de valor, Tus proveedores de seguro tienen inventarios en exceso y holguras. Todos ponen, todos ganan.

7. Informa y alinea a la organización alrededor de la fuerza de ventas. Ahora es un tema de recuperar venta.

8. Asegura a tu personal clave. Una minoría activa, decidida y unificada mueve a toda una organización. Haz equipo, integra, suma.

9. Procura tu bienestar personal. Haz ejercicio, aléjate de excesos y vicios y ten a alguien con quién hablar. En ocasiones nos entendemos hasta que nos explicamos.

10. Mantén un marco mental flexible y de crecimiento. De poco sirve hacer una lista de las cosas que nos faltan.

El negocio nos necesita, y nosotros a él; regresemos con fuerza y enfoque. Decídete a seguir creciendo.

Dejar de crecer, es decrecer.

La estasis no existe: o se va para arriba o se va para abajo.

Aquí hay por lo menos 4 elementos clave para auditar el crecimiento:

I. Investigar: ¿Qué sube y qué baja?

Si, por ejemplo, las ventas en total crecen el 1%; quiere decir que hay líneas de negocio que crecen un 5, 10 ó 15 % y otras que decrecen por el estilo. Hay que desmenuzar la información bajo diferentes ángulos y criterios, profundizar por productos, clientes, regiones, canales, sectores, etc.

II. Diagnosticar: ¿Por qué sube y por qué baja?

El diagnóstico es clave, pero infelizmente hay muchas compañías que están atrapadas en los síntomas. Da pena ver el desgaste organizacional hacia un diagnóstico equivocado. Si se falla en el diagnóstico se falla en todo, y peor: el problema original aprovecha el despiste, y se crece y se afianza.

III. Determinar restricciones. ¿Qué frena?

Se trata de detectar las razones que impactan negativamente al crecimiento. Las restricciones se pueden clasificar como endógenas y exógenas, de back-office y front-office, de corte comercial o de corte administrativo. Cada una de estas conclusiones demandan acciones diferentes.

IV. Determinar Detonantes. ¿Qué emerge?

Esto se encuentra al otro extremo de las restricciones: la energía inherente de los detonantes. ¿Qué actividades conviene que se hagan más? Por ejemplo, si el canal X está creciendo al 25% "solito" entonces ahí convendrá reforzar y replicar la dinámica de crecimiento y ponerle todo el foco estratégico.

V. Plan accionable. ¿Qué se hace?

Se concluye el diagnóstico, se detectan restricciones y se jerarquizan, se detectan detonantes y se jerarquizan, se identifican despliegues de alto impacto a corto y mediano plazo.

Hay negocios que crecen aunque la economía esté estancada o la industria esté decreciendo.

Arreglar el problema equivocado sale carísimo.

Cuando se falla en el diagnóstico o en la definición del problema, se falla en todo. No hay peor problema que cuando se trabaja sobre el problema equivocado.

Lo típico es que las acciones se centren sobre el síntoma y esto, a su vez, genera nuevos problemas y se activan acciones "solucionistas" y fragmentadas. Después de varias iteraciones de este tipo, el problema original está prácticamente enterrado y se convierte en indescifrable.

Uno de los enemigos del diagnóstico es el pensamiento concreto. El pensamiento concreto es reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto es reflexivo, se enfoca en las conexiones sistémicas, es de más largo plazo e integrador.

Y no es que el pensamiento concreto sea malo o inferior; gracias a él existimos como especie. La psicología evolucionaria nos ha condicionado a huir de inmediato si algo parece un tigre; no es como que lo vamos a tocar para analizar qué tipo de tigre es.

El pensamiento concreto es más visible en los niños: como cuando se tapan los ojos y creen que se esconden o cuando están frente a un desfile y lo ignoran tan pronto se les acerca el biberón.

Conforme crece la complejidad en nuestra forma de vida, el pensamiento abstracto es más demandado. El enemigo ahora ya no es literal sino representacional. Este tipo de pensamiento está relacionado a la teoría de sistemas donde tienen que considerarse, por lo menos, estos 4 elementos:

1. La separación del síntoma con la causa.

2. El tiempo y el espacio que suele transcurrir entre la causa y el efecto.

3. Los efectos múltiples que tiene un evento.

4. La metamorfosis de una solución que se convierte con el tiempo en el problema del futuro.

Cuando se falla en el diagnóstico o en la definición del problema, se falla en todo. No hay peor problema que cuando se trabaja sobre el problema equivocado.

Para renacer, hay que morir un poco.

Hacemos demasiado, nos enrolamos en actividades estériles, que nos hacen poco sentido o que apenas y toleramos.

Al principio de nuestra vida, anhelantes, buscamos un rol, una guía, una señal. Queremos encajar, queremos introyectar a un personaje de una película; queremos ser igual que nuestros papás o lo contrario que nuestros papás; casarnos con alguien como nuestra mamá, o con alguien muy diferente a nuestra mamá. Estamos buscando pistas constantemente para saber quiénes somos. Nos afanamos queriendo pertenecer, y la renuncia implícita es al ser. Pertenecemos dejando de ser.

El problema es que solamente sabemos quiénes somos a través de la interacción con otros, y de la exposición a eventos que nos impacten. Ahí es donde nos vamos conociendo. Nadie puede conocerse encerrado en el closet. Te conoces por las cicatrices que traes. Te conoces por cómo has procesado los golpes.

Entre más grandes nuestros proyectos y su diversidad, mayor la dilución y menor el impacto. El “mucho” nos hace perder fuerza. Hay que saber dejar en el archivo a los buenos proyectos para solo hacer los proyectos excelentes; hay que posponer y diseñar fases para poder evolucionar.

El tema es hacer menos para ser más contundentes; incluso la estrategia personal y de negocio tienen que ver con enfocar esfuerzos hacia pocos, pero relevantes, objetivos.

La estrategia por definición es una renuncia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir, se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.

El caso es dejar de hacer para liberar recursos, intención, ánimo, energía, entusiasmo. Tener un listado de muchos propósitos que carecen de energía potencial, solo hace que se vayan neutralizando unos a otros. Hacer más ya no, mejor hacer menos. Renunciar, abandonar o morir un poco. Morir visto como una desincorporación de un fin y de un cierre. Morir a nuestra vieja versión de nosotros mismos y renacer en la oportunidad, la energía creativa y la progresión del ciclo.

Si no hay espacio, si no hay esa eliminación o esa desintoxicación o esa remoción de cosas o aspectos de nuestra vida, la tenemos saturada. Las cosas nuevas no llegan.

Pregúntate hoy: ¿qué me quito de encima? ¿qué actividad, proceso, ritual, persona o vicio, me sacudo?

Los contrapesos son indispensables.

Un contrapeso es una realidad que de repente se te estrella en la cara; alguien que se atreve a decirte lo que piensa; una crisis que rompe con tu zona de confort y te reta en tu paradigma predominante.

Por definición, los contrapesos generan confusión y son incómodos, por lo que suelen ser silenciados o nulificados, consciente o inconscientemente, a base de dinero, autoridad, chantajes, racionalización, persuasión, dogmas, fanatismos, evasión, entre otros.

Una vez que la persona elimina los contrapesos todo lo mira con una sola perspectiva, y para todo aplica la misma receta. Por ejemplo, si la monoperspectiva de un ejecutivo es bajar gastos y ser eficiente, los problemas de la empresa los explicará siempre como que faltó hacer más ahorros. Si una persona ve todo con el lente del compromiso, desde guerras, suicidios, quiebras y hasta divorcios serán explicados como falta de compromiso. Si lo ve bajo un complejo, dirá siempre que es un complot.

A falta de contrapesos la visión se filtra, se sesga y busca comprobación externa hasta que la encuentra, reforzando así el ciclo de negación.

Un líder sin contrapesos acaba, siempre, por desviarse y perder la visión. En la obsesión por el presente se sacrifica al futuro; en la obsesión por la productividad se sacrifica a la estrategia; en la obsesión por los gastos se sacrifica la inversión.

En una bella paradoja está la contraparte: a veces las ideas polarizadas acaban por convertirse en éxitos de mercado. La monodirección te puede llevar a tener un éxito en el mercado, pero si no incorporas en algún momento la divergencia y lo heterogéneo, con el tiempo, el éxito dejará de serlo.

Por eso es tan peligrosa la homogeneización en los ejecutivos y la falta de un consejo independiente y auténtico. He visto organizaciones donde la voz del jefe jamás es cuestionada y todo mundo le da por su lado. El líder inseguro acaba por rodearse de Yes Men, sin voz propia, que son recompensados por su cómoda pero peligrosa complicidad.

Todos tendemos hacia la polarización. Si nos dejan solos acabamos en el extremo, polarizados, unidimensionales. Sin contrapesos, fácilmente podemos convertirnos en nuestros peores enemigos y darle rienda suelta a nuestras propensiones, obsesiones y compulsiones, llevándonos de encuentro al negocio y potencialmente a familia y amigos.

Sin contrapesos perdemos perspectiva y sesgamos el juicio. Es justamente en ese tironeo, en la tensión de fuerzas entre los pesos y contrapesos, donde se construye y se evoluciona.

En la medida correcta, la tensión es parte de una buena gestión.