Víctima feliz.

Por más contradictorio que suene: tiene ventajas enormes ser una víctima.

Una víctima necesariamente adquiere cierto tipo de poder y una serie de ganancias secundarias.

No hablo de las víctimas de desgracias, de eventos desafortunados ni de injusticias, sino de los que se perpetúan en su posición existencial de víctima y la utilizan como perspectiva central para percibir e interactuar con el mundo.

No es lo que te pasa, sino lo que haces con lo que te pasa.

Aunque una víctima, bajo la definición que pretendo, muchas veces no necesita "que le pase algo" porque hasta se lo inventa.

A nivel personal el mejor ejemplo son los personajes de telenovelas que viven aferrados a una desgracia o a una imposibilidad. Su "problema" lo hacen central en su vida y todo gira alrededor de esto.

A nivel empresa, por ejemplo, ocurre cuando el cuerpo directivo convierte en rutina el explicar por qué no llega a los resultados y/o por qué necesita más dinero.

A nivel país, continente o región, es fácilmente distinguible el grado de autoestima nacional y orgullo patrio. América Latina no puede persistir en su posición de víctima explotada y ultrajada; esto nos tiene atados a un pasado impotente, infértil y de autodestrucción.

Perpetuarse como víctima es típicamente un mecanismo inconsciente y por lo mismo tiene tanta fuerza, porque la gente no reconoce que se ha anidado en su posición de víctima.

¿Cómo ayudar a una víctima?

No la rescates. Si la rescatas puedes terminar tú como víctima: por andar de redentor sales sacrificado. Una víctima seguirá de víctima mientras no asuma su responsabilidad y se adueñe de sus acciones.

¿Qué prefieres? Seducir o persuadir.

Ventas es el oxígeno de una empresa, mercadotecnia es el diseño de la venta del mañana, ventas, está asociado al "push", mercadotecnia al "pull", ¿Cómo diseño una estrategia de mercadotecnia tan fuerte, que me compren todo mi inventario y aparte que no se requieran ni vendedores, y que tampoco haya servicio al cliente? ¿Cómo le hago para diseñar un producto tan fenomenal, que se venda solo? Esa es la labor de la mercadotecnia. Diseñar algo que sea arrebatado por el mercado. 

¿Qué tanto esfuerzo tienes que hacer para que se logren los ingresos de la compañía? Si tienes que hacer mucho esfuerzo por vender quiere decir que estás desincronizado del mercado. Entre menos esfuerzo tengas que hacer quiere decir que eres más relevante en el mercado. Entonces, acertar es más importante que esforzarse. 

¿Cómo le hago para acertar y que mi propuesta de valor me sea arrebatada? Ese es marketing en su máxima expresión. ¿Cómo encuentro eso? Aquí les comparto una idea. Esta se centra en que tú propones (empresa) pero el mercado dispone. Entonces, tú haces una oferta y pruebas como el mercado la toma, se llama iteración o experimento uno, ajustas, te regresas. Iteración dos, ajustas, te regresas. Iteración tres… iteras, iteras, pruebas, ajustas, y de repente, a base de todas estas interacciones, desde el punto de vista de con el mercado e iteraciones sin la “n”,  de ejercicios donde vas recabando información. Eventualmente, vas encontrando esa configuración, ese algoritmo, que el mercado te dice por aquí es. 

En resumen, quizás, sobre simplificando, marketing es seducción y ventas es persuasión.

5 Posturas Existenciales de las Empresas.

A través de la observación, durante décadas de consultor, he delineado cinco posturas existenciales, por llamarles de alguna manera, que tienen las empresas alrededor del crecimiento y el enfoque a clientes. La mayoría de las veces coexisten los cinco estilos, pero por lo general hay una fuerza predominante.

Es que el negocio finalmente es una proyección de sus dueños y sus ejecutivos. Como si fuera una escultura o una pintura, la empresa acaba siendo un reflejo del psiquis y la propensión humana del directivo, con sus cualidades y defectos.

Los cinco tipos de empresas son:

1. Cazadora. Ésta es la empresa que sale a buscar sus clientes a la calle, a la región que sigue, al país vecino, al continente remoto. Su mirada la tiene en el horizonte y cree que sólo si está allá afuera conquistando, está haciendo lo debido. Este estilo es particularmente favorable, o incluso necesario, para el negocio que empieza y busca hacerse de cartera de clientes, al igual que para los lanzamientos de productos o servicios.

El lado oscuro del cazador es que su emoción y su estímulo vienen sólo de la cacería, por lo que no invierte energía en servicio a clientes, en saber si se quedan o se van, en monitorear la experiencia de compra. Esta empresa enfoca el presupuesto y la energía a la adquisición de clientes y no tiene idea de la tasa de retención de clientes ni su rentabilización.

2. Seductora. La seductora es la empresa que se encarga de hacer productos, servicios y empaques tan originales que no tiene que salir a buscar clientes; los clientes llegan sólos. Piensa en Starbucks en sus inicios, en el iPhone o en la mística Nike, todos son ejemplos de compañías excepcionales que generan su propia demanda.

El lado oscuro del seductor es que con el tiempo la magia se apaga, los competidores agreden y copian, los consumidores cambian de gustos. El seductor fácilmente puede caer en la arrogancia y la miopía.

3. Jardinera. Esta compañía se enfoca a los clientes que ya tiene, conoce sus necesidades y está cerca de ellos. Los presupuestos de ventas en realidad son presupuestos de lo que le van a comprar los clientes de siempre, los de toda la vida.

El lado oscuro del jardinero es que no crece su base de clientes. Su vida depende del crecimiento directo que tengan sus clientes y, por ende, el crecimiento no está en sus manos, está hipotecado con terceros. Cuando los terceros van mal, la empresa va mal.

Además, los clientes que siempre compran del mismo pueden reflejar a su vez una administración cerrada y entonces se convierte en una cadena de valor cerrada y potencialmente anacrónica, juntos se van al precipicio.

4. Agricultora. Al igual que la anterior, esta compañía vive de sus clientes actuales, pero por lo menos se preocupa por rentabilizarlos. Quiere que le compren más, quiere crecer su participación de cliente, su tasa de venta cruzada, el número de servicios adicionales que les vende. Esta empresa busca desarrollar a sus clientes, no sólo retenerlos.

Al igual que la empresa jardinera, su lado oscuro es que no monitorea ni invierte en traer clientes nuevos.

5. Exploradora. Esta empresa siempre anda inventando cosas nuevas. Más que traer clientes nuevos, le gusta entender lo que está pasando e incluso cómo diversificar su negocio; habla con clientes, competidores, proveedores; está al tanto de la última tecnología, y siempre trae la cabeza en el futuro. Esto es genial para mantener al negocio vigente y que no se quede obsoleto ni se vea desplazado por una tecnología o producto nuevo.

Su lado oscuro es que se aburre con lo que tiene, se diversifica en base a impulsos; puede invertir tanto en el futuro que se le olvida el presente.

Una empresa exitosa necesita de las cinco energías, todas tienen que estar presentes. El tema entonces es uno de alternancia según la etapa de la empresa, según la etapa de la industria, así como su condición particular en un momento dado.

Cómo se administren y a qué energía inyectarle recursos es justamente el arte del management.

¿Cuánto vales en el mercado laboral?

“Claro que puedo. Sólo dame la oportunidad. Sé que no tengo experiencia, pero me sobra entusiasmo. Déjame demostrar que puedo con el trabajo, y déjame demostrarme a mí mismo que puedo con el reto. Sé que llevo años estudiando y que sería mi primer trabajo; pero sí puedo, le voy a echar todas las ganas del mundo.”

Y esta es más o menos la plegaria de miles de jóvenes que se incorporan al "sistema productivo" todos los años. Quieren probarse que no sólo son buenos para estudiar, sino que tienen con qué enfrentar la vida, que pueden subir peldaños organizacionales, que pueden aportar, que pueden hacer una diferencia, que pueden acumular riqueza, si tan sólo se les da oportunidad.

Es que el mercado empresarial no quiere emprendedores generalistas -como me dijo un director de Recursos Humanos- lo que quiere es especialistas, expertos, éxitos probados. No muchachos motivados por una excesiva autoestima.

Su grado de complacencia es tan alto, que si les toca un jefe con vocación de mentor, rápidamente aprenden; pero si les toca alguien aprovechado, que explote su posición de probarse a ellos mismos, los ponen a hacer trabajos inconclusos o "salpicadores", realizar políticamente.

Entrar y ser parte del sistema es el anhelo más deseado por el joven. Ese viejo amargado que tiene el poder y gana el dinero, que es necio y demandante, goza de un estatus envidiable -cuando menos en la perspectiva del joven-.

Es raro no encontrar un joven que en el fondo no quiera aparecer en la portada de Expansión, Mundo Ejecutivo, Fortune, Forbes o incluso en la primera plana del The Wall Street Journal; que no quiera ser el siguiente Elon Musk, o el siguiente Jeff Bezos.

¿Y qué da el valor de mercado en el mundo corporativo? Entrevistando informalmente a ejecutivos, recién egresados, headhunters, académicos, aquí van algunos elementos: El tema del valor personal se remonta a silogismos aristotélicos, pero la realidad es que tenemos un valor en el mercado, y desde el punto de vista de negocios, nuestro objetivo es maximizarlo.

1. De la demanda. Los ciclos económicos son importantes y el tipo de profesión con los tiempos cambia y es clave.

2. De la diferenciación. El más fiero competidor de una persona es el que más se le parece: que venga de la misma Universidad, que haya tomado los mismos cursos y diplomados y que hable los mismos idiomas que él.

El mercado tarda un poco más en colocar individuos "únicos", pero una vez que lo hace, tienden a tener una alta demanda laboral.

3. De las habilidades interpersonales. La inteligencia emocional es un mejor indicativo del éxito que la inteligencia medida por coeficiente intelectual. No es lo que la persona sabe, sino cómo interacciona en grupos y cómo los lidera, en su caso. En un reajuste, los primeros que salen son los conflictivos y los desadaptados.

4. Del tiempo. Esto está asociado a experiencia, fracasos cargados de lecciones, triunfos, colmillo.

5. Del posicionamiento. Crea fama y échate a dormir.

6. De la red de contactos.

7. De la fortuna. El cosmos tiene mucho que decir. Si no se abre la persona a esta dimensión, perderá de vista muchas pistas sincrónicas que la vida le plantea con frecuencia.

Las personas tenemos un valor intrínseco propio, incomparable y no asociable a un valor monetario. Pero en lo laboral, esta igualdad humanista se desvanece; como si trajéramos una etiqueta de precio en la frente junto a otra que dice lo que sabemos hacer mejor que nadie.

10 mandamientos de la estrategia.

Si hubiera una dimensión esotérica en la dirección de empresas, tendría que ser la estrategia. Entre los afanes de la consultoría, me ha impactado la frecuencia con la que se utiliza un concepto tan medular, con ángulos tan contradictorios y erráticos.

Adicional e independiente de la definición, queda el reto pragmático de conocer la estrategia misma de la empresa en la que se está. ¿Saben los directivos, de común acuerdo, cuál es la estrategia de la empresa? Infelizmente, en la mayoría de los casos, no.

Me aventuro a proponer algunos 'mandamientos', estando seguro de que se pueden sumar o quitar algunos de ellos en el proceso de clarificación de este tema tan fascinante y toral:
 
1. Aceptarás que la estrategia reside finalmente donde se invierte tiempo, dinero y atención; la estrategia espontánea es la trayectoria desplegada, la que ocurre por default, la que realmente se está ejecutando y que suele pasar desapercibida.

2. Te replantearás lo que se conoce como Planeación Estratégica. La estrategia es una intención y radica en el hemisferio derecho, la planeación es una programación y radica en el hemisferio izquierdo.

3. No vivirás copiando ni buscando ocupar el mismo espacio que tu competidor: dos empresas no pueden coexistir si ganan dinero de manera idéntica.

4. No utilizarás el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para definir una estrategia. Vale la pena señalar que ni Porter lo consideraba un modelo para crear estrategia sino como una herramienta de análisis.

5. Tendrás cuidado de que la "estrategia" no sea estratégica. La estrategia no es la misión ni la visión y se confunde con meta, objetivo, táctica, anhelo. Además, se puede cumplir una gran meta hacia el rumbo incorrecto. ¿Para qué ser eficiente en un vector erróneo?

6. Le darás la coherencia y el debido tiempo de maduración para que la estrategia pueda ser consolidada. Es inocente pensar que el cambio estratégico no va a generar problemas nuevos.

7.  Reconocerás que la estrategia está subordinada a la cultura: la intención se topa con el hecho. No es lo mismo dar una orden a un subordinado que dar una orden a un sistema complejo (la empresa) que tiene vida propia y una inercia apabullante.

8.  Buscarás la relevancia ante todas las cosas. Hay estrategias irrelevantes para el mercado meta. No es lo que ofreces sino la percepción de lo recibido.

9.  Habrás de renunciar y renunciar, para hacer estrategia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.

10.  Balancearás el pensamiento concreto y el abstracto. El pensamiento concreto suele ser reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto suele ser creativo y reflexivo, se enfoca en las conexiones sistémicas, es de más largo plazo e integrador.

Finalmente, aquí una de mis propuestas para fomentar la discusión sobre estrategia:
 
La estrategia es un ejercicio existencial y dinámico donde se elige un rumbo centrado en la oportunidad; por diseño, se clarifican prioridades, la estructura, se despliega la ejecución y se alinea e inspira a la organización. Con el tiempo, el rumbo tiene que replantearse, o no, como si se volviera a empezar, y en ocasiones son caminos que poco tienen que ver con el rumbo original.

Los negocios se mueven con las oportunidades y la oportunidades son el corazón de la estrategia.

Fuga de Talento.

Los héroes salen, no se quedan en su casa. Eso fue lo que le dijo Tetis a su hijo Aquiles cuando éste le pidió consejo sobre si ir a la guerra de Troya o quedarse a gobernar Mirmidón; y Aquiles se fue.

Los arrojados y talentosos se van del ambiente mediocre, también se van de los ambientes donde la innovación y el cambio están estancados. Se van de la empresa exitosa que se relaja con el éxito, que deja de luchar, que se conforma y cae en zona de confort; los dos extremos del continuo funcionan como expulsores de talento.

En este tipo de ambientes las estructuras se hacen rígidas; no hay un incentivo a cambiar, sino hacia reforzar -replicar- el mismo modelo que ya probó ser exitoso. La energía se centra a preservar lo que se tiene y los elemento nuevos, ya sean ideas, procesos innovadores, pensamiento original, son vistos como disruptores indeseables; el sistema está cerrado y ya nadie puede entrar.

De ahí que el talento nuevo, el que necesariamente sube de puesto en las discontinuidades, en las crisis, en los movimientos caóticos, expansivos y de diversificación, no encuentra espacio.

Es que en un ambiente rígido el espacio siempre estará ocupado y no habrá forma de asumir posiciones de liderazgo. El talento joven, de espíritu flexible y abierto, se siente apabullado por la inflexibilidad y cerrazón; entonces se impacienta, no puede soportar la apatía frente a las oportunidades, extrapola y concluye que no tiene futuro.

Por eso mejor el talento se va, y lo hace porque tiene opciones, porque puede colocarse en otro lado, emprender un negocio o salir del País; mientras que los que se consideran que no tienen opciones se quedan donde están, aferrados a su empleo actual, reforzando el clima organizacional de rigidez. A este último grupo le puedes "quitar las medallas", cambiarlos de puesto, hacerles demociones, bajarles el sueldo, y ahí se quedan.

La fuga de talento es un sistema de alarma muy bien establecido: si se va uno de los buenos, ok, si se van dos, tres, cuatro, entonces ya es una tendencia de alerta. Si la empresa reacciona diciendo: "allá ellos, se arrepentirán", se ratifica la patología. Si la frase "nadie es indispensable" se hace dogma, entonces los que quedan ya no corren riesgos ni toman iniciativas; se repliegan y se atrincheran.

La gente talentosa es la que puede sacar de apuros a una empresa y/o catapultarla hacia una nueva dimensión.

Sin el quién, el qué y el cómo lucen imposibles; primero quién y lo demás vendrá solo.

¿Le seguimos o tiramos la toalla? ¿Cuánto tiempo insistir para conquistar una meta?

¿Cuántos intentos fallidos, obstáculos vencidos y golpes superados tenemos que pasar? ¿Y qué si, a pesar de nuestro esfuerzo y sacrificios, nunca lo logramos?

No aventarse quizás es más duro que fallar. Fallar una vez, dos, tres o más no es fallar si finalmente le pegas.

Ante los embates y la dificultad de cambiar la inercia, la mayoría de la gente tira la toalla antes de tiempo y eso deja el espacio abierto para los que se vuelven a poner de pie y siguen avanzando. Caen los competidores como si fuera un fenómeno de selección natural, donde al final quedan los más fuertes, adaptables y sobre todo persistentes.

Cuando hay constancia, pasión y adaptación constante, el sistema, reconoce esa energía y responde. De repente se reorganizan los factores productivos y se acomodan alrededor de esa nueva energía.

Y luego, si hay suerte, se llega al punto donde se activa una cascada de eventos que se catalizan en sintonía con esa propuesta. Entonces lo que acaba por ocurrir es que se activa una nueva inercia en el sistema y empieza a alcanzar momentum (un crecimiento orgánico excepcional que se alimenta a sí mismo).

Si la suerte continúa, el momentum agarra gravitas. Genera su propia gravedad y "atrapa" en su propia órbita lo que anda por ahí rondando.

La metamorfosis ocurre cuando del rechazo inicial, la iniciativa pasa a consolidarse y se convierte en un polo de atracción que ya es parte del sistema.

El negocio ya establecido se suma a la trayectoria actual del sistema y en cierta manera se protege de los nuevos emprendedores. El problema es que por esta misma razón puede caer en complacencia.

Por eso es tan crítico que el emprendedor preserve, nutra e incluso acrecente su entusiasmo; esto es un bálsamo contra los constantes "no". El entusiasmo es la materia prima del emprendedor; su etimología (en + theos) lo dice todo: del griego que significa "estar lleno de dios" o "de inspiración divina".

Bajo esta perspectiva no puede haber algo mejor que emprender y vivir con entusiasmo.

El mayor reto de la especie humana es el ego.

El mayor reto de la especie humana es, sin duda, el ego, y con ello los egocéntricos y narcisistas que están en posiciones de poder. Digo que es el reto más importante porque un ego desproporcionado compromete a la lucidez y afecta a la toma de decisiones. ¿Qué puede ser peor que eso?

Bajo la perspectiva de psicología evolucionaria, se podría argumentar que la formación del ego es un proceso operacional indispensable para que un individuo sobreviva y se reproduzca, pero como todas las características humanas, tiene su lado positivo y negativo. El ego también es un tema de grado.

Entre la densidad psicológica de cómo se desarrolla el ego, viene al caso hablar de la Sombra y los complejos (CG Jung).

La Sombra, bajo el fenómeno de la represión, es aquella parte del psique que guarda todo lo que al ego no le gusta o le genera ansiedad, como: envidia, sentimientos de inferioridad, impulsos violentos, sexuales, etcétera; así como las partes no exploradas o desarrolladas.

Los complejos, por su parte, pueden verse como "zonas ciegas" que promueven respuestas irracionales: influyen en las intenciones y la voluntad del individuo; afectan el desempeño consciente; producen disturbios en la memoria y bloqueos en el flujo de asociaciones; aparecen y desaparecen según sus propias leyes, como si fueran seres independientes.

Dicho en forma coloquial: a la hora de reaccionar, el complejo va por delante.

Un ego agrandado no deja ver: te hace "perfecto" y a otros defectuosos. Al lidiar con un problema o con una oportunidad, el egocéntrico desvía su atención del problema en turno, del reto sistémico, de su responsabilidad institucional, y se centra en su ego. Sesgado, el ególatra busca cómo truncar la interpretación y la resolución, para que sean consistentes con su auto-concepto.

Conectado con el egocéntrico está el Narcisista. Las sutilezas psicoanalíticas entre el egocentrista, el narcisista y el psicópata, las dejaré para otra ocasión, pero valga decir que, en cualquier caso, todos están comprometidos en su juicio.

El narcisista se mira sólo a sí mismo sin tomar en cuenta los demás o simplemente poniéndolos en un plano inferior. Tienden a desarrollar fantasías irreales de poder, dinero, éxito, belleza o amor ideal.

El complemento perfecto del narcisista es un equipo de trabajo débil; que se la pasa alabándolo, aplaudiéndolo y siguiéndole el cuento para no ser linchados. Son cómplices.

En síntesis: el líder no sólo requiere habilidades para integrar equipos, clarificar prioridades, ejercer liderazgo; pareciera que una condición previa es la estabilidad y la salud emocional. No está fácil.

Una marca es una promesa.

La gente cree en las marcas porque asocia alguna promesa alrededor de ellas. Si las compañías fallan a su promesa, la empresa pierde clientes. Si las compañías no definen, clarifican y comunican su promesa hacia el mercado, los clientes ni siquiera llegan.

En el mercado lo que se vende son las promesas claras y contundentes.

Entonces, ¿se tiene que prometer algo para impactar al mercado? Sí.

¿Qué prometer?

1- Identificar la promesa competitiva

Aquí empieza el reto. El primer paso es la identificación de la promesa competitiva. Es la parte donde se detecta la promesa central de nuestra oferta. Conviene que dicha promesa sea en una posición donde seamos los únicos o los mejores, que le demos a nuestro mercado meta algo que valore, y que quede plenamente articulada para todos. Esto puede ser un proceso complicado.

2- Distinguirse en la promesa competitiva

Copiar la promesa de un competidor denota poca creatividad, poca autoestima o un franco reconocimiento de que no se tienen ventajas sobre ellos.

Nos tenemos que separar de la competencia. Si la competencia va a la izquierda, vayamos a la derecha; si la competencia sube, bajemos; si son verdes, seamos rojos.

Una aclaración. Podemos copiar, imitar y seguir a la competencia desde el punto de vista de tecnología, producto, servicio o diseño de negocio, pero el secreto es ganarles la batalla del posicionamiento.

3- Comunicar y vender la promesa competitiva

El tercer reto es comunicarla bien dentro de la empresa. Cada vez es más importante que la alta dirección venda internamente esa visión. Si se vende adentro, entonces es más fácil vender afuera en el mercado. Una vez que el compromiso del personal se alinee la promesa, la energía fluye para un mismo fin y todos saben cuál es su rol para cumplir con la promesa.

Más importante aún es que la promesa hacia al mercado dispara a su vez un gran número de promesas internas.

4- Ejecutar la promesa competitiva

El cuarto reto es que se ejecute. Que durante todo el ciclo de compra del consumidor: pre compra, compra, post compra; la promesa se tangibilice y que el cliente la perciba tal y como la esperaba. Paradójicamente, los procesos y el diseño organizacional pueden estar en contra de la promesa hecha.

Hacer una promesa de servicio es cosa seria. Implica un cambio de marco mental y una reorganización completa: mejores sistemas de información, cultura de trabajo, redefinición de procesos, cambios en los esquemas de compensación, etcétera.

5- Renovar la promesa competitiva

El quinto reto es renovarla. Las promesas también tienen una vigencia. Una promesa tiene su tiempo y su relevancia. Hay promesas que se pueden hacer obsoletas. Casi cualquier compañía de paquetería entrega al día siguiente en el territorio nacional, y ya no es relevante hacer una promesa basándose únicamente en esto.

Hay que tener cuidado con lo que se prometa; pero a final del día tenemos que prometer algo. Si no hay promesas claras en la mente del prospecto y de nuestro cliente, no hay negocio.

5 Crisis que enfrenta un emprendedor.

1. Crisis de ventas y efectivo.

Las ventas son vitales en los emprendimientos; además del flujo de efectivo que generan, representan la confirmación de que la propuesta de valor es relevante para el mercado meta y en el timing correcto.

Conviene recordar que el emprendedor usualmente tiene una personalidad expansiva. Frecuentemente su principal fortaleza es la parte comercial y por eso no debe asignarle las ventas a un gerente o director funcional. Puede delegar lo administrativo, pero, en esta etapa, nunca lo comercial. El trato directo con el cliente le ayuda a censar el potencial, recibir retroalimentación y afinar sistemáticamente la propuesta de valor.

2. Crisis de enfoque.

La tentación en esta fase es que el emprendedor se "pone a ver qué más hace" o dónde invierte su dinero. Empiezan a aparecer oportunidades a diestra y siniestra, así como las preguntas estratégicas: ¿Conviene integrarse hacia atrás, compitiendo con sus proveedores, o conviene integrarse hacia delante, compitiendo con sus clientes? ¿Conviene buscar la diversificación hacia nuevos negocios? Con dinero en la mano y con la confianza que brinda el éxito inicial, resulta fácil contemplar nuevas asociaciones y querer conquistar nuevos territorios.

Pero si la compañía pierde su enfoque, quedará debilitada, perderá momentum y dejará de ser contundente, lo que dejará el flanco abierto para la llegada de nuevos competidores.

3. Crisis de control.

En esta etapa el emprendedor necesita consolidar controles administrativos, financieros y de procesos. Se requiere de controles para maximizar la eficiencia y prevenir desfalcos y sorpresas desagradables. Y por cierto, no es tan inusual que un buen emprendedor sea un mal administrador, y viceversa.

 4. Crisis de institucionalización.

A estas alturas, conquistada la crisis de ventas, la de enfoque y la de control, sigue la de disminuir, o incluso eliminar, el grado de dependencia que tiene la empresa del emprendedor. El "héroe" tiene que ser el sistema, la institución, las prácticas reguladas, las políticas y los estándares, no la persona. Si el negocio no se institucionaliza jamás podrá crecer ya que el emprendedor, de manera consciente o inconsciente, ajustará y limitará el tamaño y la cualidad del negocio a su capacidad de gestión. Y una vez que el negocio deja de crecer, se activará el proceso de entropía y será el principio del fin.

5. Crisis de flexibilidad.

Una compañía que lleva años operando y/o es de gran tamaño puede pecar de rigidez, cerrazón, negación, arrogancia y complacencia. Si la empresa ha tenido fortuna y buena gestión, en esta última crisis necesita regresarse a los orígenes. Es momento, nuevamente, de recuperar la flexibilidad emprendedora. Hay que volver al principio; las oportunidades tienen que buscarse, sentirse, tocarse, experimentarse, pilotearse y explotarse.

En síntesis, lo que en una etapa es primordial, en otra etapa puede ser mortal; el líder ideal para la crisis número 1, por ejemplo, puede ser terrible para enfrentar la crisis número 4. El reto entonces es entender las energías correspondientes, las propensiones naturales y las capacidades relevantes para cada fase.

A uno, la abundancia lo hizo pobre; a otro, la escasez lo hizo rico.

Pareciera que, con frecuencia, la escasez genera abundancia y la abundancia genera escasez.

No es lo mismo crecer en la abundancia que crecer en la escasez. Los marcos mentales son diferentes, así como las actitudes, orientaciones y la propensión al riesgo.

Tampoco es lo mismo dirigir una empresa en bonanza que una en crisis. De igual manera, un director general que es bueno en la abundancia, puede quebrar a la empresa en la escasez y viceversa.

Me queda claro que dinero llama dinero; también que hay grados de escasez que inhiben la fuerza para seguir adelante. Sin embargo, la mortandad de empresas se ha acelerado, los ciclos se han acortado y las fortunas familiares duran cada vez menos.

Por otro lado, la era digital ha disparado a nuevos emprendedores que florecen de manera vertiginosa.

Es decir: no sólo hay "nuevos ricos", sino que también hay "nuevos pobres".

Atributos tan simples como las ganas, el hambre profesional o la falta de ellas son en ocasiones los determinantes clave para que la abundancia se convierta en escasez o viceversa.

Nada es permanente: del cielo se toca al infierno, de una buena racha fácilmente se pasa a una mala, del boom to bust.

La vida y la conducta de los organismos no son lineales ni progresivos, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos, de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Cada vez que se gana algo, se pierde algo y viceversa.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.

Las crisis van y vienen, son cíclicas, necesarias o mejor dicho inevitables. Tras la bonanza y la burbuja viene la explosión y el desinfle generalizado. Del cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Las cosas se deshacen y se desmoronan. Hasta la Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.

¿Qué se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia. Llegar a las alturas y tener éxito tiene su mérito, y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo más complicado: enfrentarte a ti mismo.

Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando hay una brecha o un déficit en función de lo que tienes contra lo que deseas, vives metido en la pasión, por lo que aguantas contratiempos, enemigos, competidores, escasez. En cada obstáculo reafirmas tu resolución y te haces creativo, combativo, terco.

Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaña se acaba, el cuerpo se afloja, busca dónde sentarse, y el espíritu y la energía vital pueden desvanecerse.

Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la vulnerabilidad y te grita al oído que el éxito y el fracaso no existen como estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia. Yo me dedico en cierta forma al negocio del cambio (estrategia, marketing, innovación) y en mis consultorías corroboro sistemáticamente que el principal problema para que las compañías incorporen e implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan vigentes es la resistencia al cambio.

Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta dirección del negocio, y lo paradójico es que los ejecutivos de mayor jerarquía son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la cima corporativa".

La energía, los shakers & movers son típicamente gente joven que tiene ganas de ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro están más a la mano de los jóvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y asignan los recursos.

Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organización efectivamente adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar todos los cambios que no había podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad. Lo más difícil de cambiar son los hábitos y no bastan las pláticas motivacionales. Cambiar un hábito demanda energía adaptativa y requiere de enfoque constante.

Las empresas, por su naturaleza institucional, están diseñadas con objetivos de control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la detección y explotación de oportunidades. Se valora más que no existan variaciones en el ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.

Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el punto de vista de productividad, de la relación insumo-producto, pero ser sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente, de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cómo", la eficacia es el "qué". ¿De qué sirve ir rápido al precipicio? ¿De qué sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrática. La organización, también por diseño, tiene la obligación de preservarse y por eso la burocracia espontáneamente elimina, desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo.

Adicionalmente, la institución está por encima del individuo. El individuo es sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja", originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes" que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal tiene el objetivo de preservar la cohesión de grupo, pero mucha cohesión sesga el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesión, como de tensión en el grupo.

En síntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulación del sentido de urgencia. Una máxima de los que estamos en la industria del cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis tenemos que inventarnos una para reaccionar. Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya está aquí, es mundial y está servida en charola de plata para darnos la ocasión ideal de activar el cambio.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sería una pena desperdiciar a la crisis.

Entre liquidez y rentabilidad, la elección debe ser liquidez, por mucho.

El problema de financiamiento siempre ha existido en nuestro país pero, particularmente ahora, la liquidez se hace crítica para cualquier compañía.

El flujo de efectivo en un negocio es engañoso. Hay utilidades pero no hay dinero. Si el negocio va bien, hay que meterle dinero para el crecimiento. Si el negocio va mal, hay que meterle dinero para salir. Para algunos empresarios el dinero lo dejaron de ver el día que decidieron invertir en un negocio.

Hay productos, giros o tecnologías que están expuestas a la trampa de flujo. El empresario es un verdadero héroe nacional. El que la hace en México, la puede hacer en cualquier lado: incertidumbre, escaso financiamiento, volatilidad endémica, crisis sexenales, poder adquisitivo decreciente.

El talento, las buenas ideas y echarle todo el corazón de poco sirven si no se pueden financiar.

Las empresas más grandes de México, aparte de cotizar en Bolsa, se financian en alguna medida en el extranjero (ambos privilegios de una reducida élite), reforzando el ciclo de que las empresas grandes se comen a las pequeñas. Pero el problema no sólo queda ahí: las cadenas o empresas extranjeras se comen a las mexicanas y no necesariamente por cuerdas, sino porque tienen acceso a financiamientos.

El análisis y el diagnóstico de la problemática de liquidez es parte del trabajo, la otra parte es hacer algo ya.

1. Identifica los productos o categorías que chupan efectivo. El matemático italiano Pareto tiene razón una vez más: hay un 20 por ciento de los productos que generan el 80 por ciento de la liquidez. El resto son black holes. Elimínalos o desinvierte temporalmente en ellos.

2. Redefine, en función de tu poder de negociación, el ciclo compra-producción-venta. O, si se puede, haz que el proveedor sea parte del riesgo y de la utilidad. Éste es el futuro de las cadenas de valor.

3. Si puedes, págale al Banco ya. Y olvídate temporalmente del crecimiento. Consolida, y asegura el flujo de efectivo. 

4. Si eres microempresario, aprende a sacarle siempre al negocio. Eso de jugar al héroe y reinvertirle todo al negocio es riesgoso debido a la gran volatilidad. Es mejor ir formando un fondo personal.

En fin, primero dinero. Hoy y siempre. El que está líquido en una crisis, es el rey.

La innovación está sobreestimada. Es sexy ser el primero, pero también puede ser mortal.

La fantasía es que la innovación es grandiosa y es una, o un conjunto de varias de la misma, que impacta hasta en los más recónditos mercados.

Se infiere que el que pega primero pega dos veces, pero esto no ocurre en la mayoría de los casos.

La innovación es necesaria para crear ventajas competitivas, pero ser el primero cuesta y en ocasiones acaba.

Haciendo a un lado los golpes de suerte, que los hay, y muchos, innovar implica una inversión constante en algún tipo de investigación, estudios de mercado, pruebas piloto, gastos de comercialización para 'educar' a los consumidores sobre el nuevo producto o servicio y, además, una alta probabilidad de fracaso.

Les duele a los innovadores, pero la evidencia apunta a que frecuentemente son los imitadores tempranos los que se llevan la rebanada más grande.

Somos copiones por naturaleza, incluso oficializamos la copia gracias al benchmarking, que consiste en estudiar competidores e incorporar las mejores prácticas.

Hay que saber copiar, si nos la pasamos viendo al competidor y perdemos de vista al mercado, con el tiempo nos mimetizamos y acabamos pareciéndonos todos, erosionando las utilidades de una industria entera.

Las innovaciones pueden proponer, pero el mercado acaba por disponer.

El "otro yo" es un ser impredecible que vive dentro de nosotros, que aflora de la manera más extraña y en el momento menos esperado.

La naturaleza humana es fascinante. Pareciera que entre mayor sea la represión y el rechazo del total de nuestras características (tanto buenas como malas), mayor será el bandazo hacia lo inesperado.

La sombra. Jung la define como aquella parte del psique que guarda inconscientemente todo lo que al ego no le gusta: envidia, sentimientos de inferioridad, impulsos violentos, sexuales, etcétera, además de las partes ignoradas o no desarrolladas en una persona.

Son cada vez más evidentes las instancias de personas que tienen una doble vida: por un lado son empresarios ejemplares, líderes exitosos o personas "normales" y, por otro, se encuentran sometidos luchando contra fantasmas y/o cometiendo actos incomprensibles, como si cargaran una sombra que parece controlarlos.

Líderes idolatrados se envuelven en actos de excesos y abusos, mientras que líderes políticos envían a miles de jóvenes a pelear guerras caprichosas.

Y no es que los actos irracionales sean nuevos, lo que resalto es que personas que a la vista "serían incapaces de hacerlo", ya sea por su personalidad o por su profesión, resulta que delinquen de manera compulsiva, como si estuvieran "poseídas".

Todos tenemos un grado u otro de sombra y complejos; es imposible no tenerlos. Lo interesante pero peligroso es que por naturaleza no estamos conscientes de ellos. La energía psíquica no se estanca, emerge en diferentes situaciones, siendo la más común la proyección.

Como bien menciona Carl Gustav Jung: "La gente no tiene complejos, los complejos tienen (agarrados) a la gente".

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

La palabra planear se dice, se escribe y se entiende sin problema; contabilizar también, y lo mismo pasa con diseñar, programar, analizar, pero decir estrategizar luce complicado.

Planear no trae conflicto, todo mundo dice planear, pero nadie dice estrategizar.

Es que la planeación inicia como un mecanismo de control y de certidumbre; para aliviar la ansiedad de lo desconocido y minimizar la variación con respecto al hoy. Y por esto mismo, cuando le pegaron el término estrategia, para quedar como Planeación Estratégica, mataron a la estrategia misma.

¿Por qué?

* Porque la planeación es un proceso de análisis; la estrategia es uno de síntesis.

* La planeación mide y extrapola el status quo; la estrategia redefine o inventa un nuevo status quo.

* La planeación se asocia al hemisferio izquierdo (actividades, recursos, tiempos); la estrategia al hemisferio derecho (creatividad, intuición).

* La planeación tiende hacia el incrementalismo: vender más, gastar menos; la estrategia hacia la discontinuidad: ser diferentes, sumarse a puntos de inflexión.

* La planeación requiere de datos, asociado más al método científico; la estrategia requiere de inspiración o insight, asociado más al proceso artístico.

* La planeación explota más lo que ya se hace; la estrategia se enfoca a la detección y explotación de nuevas oportunidades.

* La planeación tiene que ver con el cómo, hacer las cosas bien; la estrategia con el qué, hacer las cosas correctas.

* La planeación es mecánica, la estrategia es orgánica.

* La planeación es una programación, la estrategia es una intención.

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

Planeación y Estrategia son dos procesos diferentes que al integrarlos en una misma función provoca un "corto circuito" y poco parece prosperar.

Me tengo que aventar al ruedo y proponer alguna definición de lo que se entiende por estrategia, ya que no puedo limitarme sólo a señalar lo que podrían considerarse fallas o deficiencias. Aquí dos versiones.

La larga: hacer estrategia es el proceso de encontrar, definir y diseñar un rumbo y una propuesta de valor, en función de una visión respecto al futuro y donde la compañía tenga o pueda tener fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, o potencialmente sirva, a los clientes elegidos; incluyendo los arreglos e implicaciones organizacionales para construir esa posición futura.

La corta: hacer estrategia es tener la habilidad de reconocerla cuando te topas con ella e intencionalmente explotarla.

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio.

Todos, en cierto grado, somos neuróticos, tenemos complejos, sentimientos de inferioridad y áreas ciegas. De ahí que el manejar una organización es, antes que nada, un tema bastante personal.

Los complejos afloran de manera compensatoria y se reflejan cuando una persona sobre reacciona defensivamente a algo o se comporta de manera "irracional". C. G. Jung decía sobre los complejos: "Aparecen y desaparecen según sus propias leyes; pueden provocar obsesiones y compulsiones".

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio. Más que tener un complejo, el complejo nos tiene tomados a nosotros.

Y no hablo de superación personal, que debería ser suficiente para darle la importancia que requiere, hablo del costo de las malas decisiones de negocio.

Un líder que no ha trabajado en su persona, que no tiene idea de los procesos psíquicos básicos, es más propenso a querer tener la razón que hacer lo razonable, a negarse a ver una realidad que perturbe su autoconcepto, a darle prioridad a aquellas cosas que lo validen sobre aquellas cosas que potencien al negocio.

Estos líderes no saben qué hacer cuando el negocio va mal. Son hipersensibles a los síntomas e insensibles a las causas. Se van sobre las emergencias para generar una sensación de activismo. Están atentos a la justificación y cuando todo les falla, cuando la caída no puede detenerse, les queda el recurso del chivo expiatorio. A linchar y a darle sangre a los dioses, con la falsa creencia de que así se exorcisa el problema.

¿De qué otra manera puede explicarse que ahora que "estamos más avanzados que nunca", optamos por la autodestrucción? Destruimos nuestro planeta, contaminamos, estropeamos nuestra mente y cuerpo con comida chatarra, somos más obesos que nunca, nos afanamos a la guerra. Y por si fuera poco, tenemos a nuestro alcance un botón que puede activarse en cualquier momento y hacer explotar "n" veces el planeta

Los líderes, en especial, tienen que estar en su mejor forma y procurar sistemáticamente un balance: estudiar, practicar, hacer ejercicio, cuidar la nutrición, apoyarse en lo familiar y social, ayudarse de lo espiritual y aceptar, antes que trabajarla, su dimensión psicológica.

Estrategia: el qué. Táctica: el cómo.

"Nada como el éxito por accidente"

Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los científicos de la administración buscan conformarla más bien como una disciplina estructurada y formal -de análisis.

Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia.

La estrategia es en mucho un proceso de intuición: se requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el negocio y al mercado.

Una forma de verlo es: la estrategia es el "qué", la clarificación del rumbo; la táctica es el "cómo" la consecución de actividades que ejecutan el ángulo competitivo; la cultura es el "quién" y el corazón que le da vida a la estrategia.

El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa idea que le llega su tiempo.

Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá aprovecharlo.

Marketing: seducción. Ventas: persuasión.

¿Qué hace que un consumidor haga click? ¿Qué tipo de anuncios funciona? ¿Qué fibras tienen que ser tocadas para que un prospecto se convierta en cliente?

Tal parece que lo único que le queda a un producto o a una compañía es su imagen, su reputación y su personalidad.

Pongamos el ejemplo de las tiendas de ropa. Los compradores van a la mismas ferias de ropa, viajan a los mismos centros de moda y tienen acceso a los mismos proveedores. Pero cada tienda escoge las marcas de ropa, la forma de presentarlas, la ambientación, el tipo de personal que atiende, el diseño publicitario y el grado de "glamour" con el que envuelve al producto.

Aunque dos tiendas tengan la mismas marcas, la gente prefiere comprar en una de ellas sobre la otra. El que quiere presumir de ahorrativo, prefiere decir que su reloj Timex lo compró en Wal Mart en lugar del Palacio de Hierro; pero el que quiere presumir lo contrario, prefiere que lo relacionen con el Palacio de Hierro. El mismo reloj, al mismo precio; pero la gente prefiere identificarse con determinada compañía; y esto forma parte del producto mismo.

La decisión de compra es una actividad que se construye tanto en el lado izquierdo del cerebro (lo racional, lo lógico, lo matemático) y quizás más alineado con el producto, como en el lado derecho (lo emocional, lo intuitivo, lo creativo) y quizás más relacionado con el "paquete completo".

El buen "marketing", el verdadero "marketing", seduce a la gente para que nos compre; en lugar de irles a vender, de persuadirlos.

No aventarse quizá es más duro que fallar.

Emprender es un acto de rebeldía, un desafío que se hace al sistema y que demanda persistencia, por no decir terquedad. Un emprendedor tiene que plantarse en su posición y seguir poniendo presión hacia lo que quiere porque el mundo le dirá que "no" de múltiples formas.

Un emprendedor es, por definición, un disruptor que se atreve a agredir al status quo y atentar contra el establishment demandando una oportunidad.

La etapa más crítica es al principio, cuando el emprendedor va contra todo y no es tomado en serio. Su círculo cercano opina: "no va a funcionar" o "estás loco". Es entonces cuando está más vulnerable e inseguro porque no puede comprobar sus ideas con hechos y por lo mismo, el flujo de efectivo es más escaso.

El entorno tiende a desacreditar al emprendedor por su entusiasmo "excesivo", su inocencia, su lucha sin remedio. Por si fuera poco, la estadística lo ratifica: la probabilidad de éxito en emprendimientos, dependiendo la fuente, ronda entre 5 y 20 por ciento.

Pero quizás la verdadera tragedia no son los fracasos de emprendimiento sino la abrumadora cantidad de personas que ni siquiera lo intentan, o que se dan por vencidos a la mitad del camino.

Fallar una vez, dos, tres o más no es fallar si finalmente le pegas.