¿Qué prefieres? Seducir o persuadir.

Ventas es el oxígeno de una empresa, mercadotecnia es el diseño de la venta del mañana, ventas, está asociado al "push", mercadotecnia al "pull", ¿Cómo diseño una estrategia de mercadotecnia tan fuerte, que me compren todo mi inventario y aparte que no se requieran ni vendedores, y que tampoco haya servicio al cliente? ¿Cómo le hago para diseñar un producto tan fenomenal, que se venda solo? Esa es la labor de la mercadotecnia. Diseñar algo que sea arrebatado por el mercado. 

¿Qué tanto esfuerzo tienes que hacer para que se logren los ingresos de la compañía? Si tienes que hacer mucho esfuerzo por vender quiere decir que estás desincronizado del mercado. Entre menos esfuerzo tengas que hacer quiere decir que eres más relevante en el mercado. Entonces, acertar es más importante que esforzarse. 

¿Cómo le hago para acertar y que mi propuesta de valor me sea arrebatada? Ese es marketing en su máxima expresión. ¿Cómo encuentro eso? Aquí les comparto una idea. Esta se centra en que tú propones (empresa) pero el mercado dispone. Entonces, tú haces una oferta y pruebas como el mercado la toma, se llama iteración o experimento uno, ajustas, te regresas. Iteración dos, ajustas, te regresas. Iteración tres… iteras, iteras, pruebas, ajustas, y de repente, a base de todas estas interacciones, desde el punto de vista de con el mercado e iteraciones sin la “n”,  de ejercicios donde vas recabando información. Eventualmente, vas encontrando esa configuración, ese algoritmo, que el mercado te dice por aquí es. 

En resumen, quizás, sobre simplificando, marketing es seducción y ventas es persuasión.

Una marca es una promesa.

La gente cree en las marcas porque asocia alguna promesa alrededor de ellas. Si las compañías fallan a su promesa, la empresa pierde clientes. Si las compañías no definen, clarifican y comunican su promesa hacia el mercado, los clientes ni siquiera llegan.

En el mercado lo que se vende son las promesas claras y contundentes.

Entonces, ¿se tiene que prometer algo para impactar al mercado? Sí.

¿Qué prometer?

1- Identificar la promesa competitiva

Aquí empieza el reto. El primer paso es la identificación de la promesa competitiva. Es la parte donde se detecta la promesa central de nuestra oferta. Conviene que dicha promesa sea en una posición donde seamos los únicos o los mejores, que le demos a nuestro mercado meta algo que valore, y que quede plenamente articulada para todos. Esto puede ser un proceso complicado.

2- Distinguirse en la promesa competitiva

Copiar la promesa de un competidor denota poca creatividad, poca autoestima o un franco reconocimiento de que no se tienen ventajas sobre ellos.

Nos tenemos que separar de la competencia. Si la competencia va a la izquierda, vayamos a la derecha; si la competencia sube, bajemos; si son verdes, seamos rojos.

Una aclaración. Podemos copiar, imitar y seguir a la competencia desde el punto de vista de tecnología, producto, servicio o diseño de negocio, pero el secreto es ganarles la batalla del posicionamiento.

3- Comunicar y vender la promesa competitiva

El tercer reto es comunicarla bien dentro de la empresa. Cada vez es más importante que la alta dirección venda internamente esa visión. Si se vende adentro, entonces es más fácil vender afuera en el mercado. Una vez que el compromiso del personal se alinee la promesa, la energía fluye para un mismo fin y todos saben cuál es su rol para cumplir con la promesa.

Más importante aún es que la promesa hacia al mercado dispara a su vez un gran número de promesas internas.

4- Ejecutar la promesa competitiva

El cuarto reto es que se ejecute. Que durante todo el ciclo de compra del consumidor: pre compra, compra, post compra; la promesa se tangibilice y que el cliente la perciba tal y como la esperaba. Paradójicamente, los procesos y el diseño organizacional pueden estar en contra de la promesa hecha.

Hacer una promesa de servicio es cosa seria. Implica un cambio de marco mental y una reorganización completa: mejores sistemas de información, cultura de trabajo, redefinición de procesos, cambios en los esquemas de compensación, etcétera.

5- Renovar la promesa competitiva

El quinto reto es renovarla. Las promesas también tienen una vigencia. Una promesa tiene su tiempo y su relevancia. Hay promesas que se pueden hacer obsoletas. Casi cualquier compañía de paquetería entrega al día siguiente en el territorio nacional, y ya no es relevante hacer una promesa basándose únicamente en esto.

Hay que tener cuidado con lo que se prometa; pero a final del día tenemos que prometer algo. Si no hay promesas claras en la mente del prospecto y de nuestro cliente, no hay negocio.

Marketing: seducción. Ventas: persuasión.

¿Qué hace que un consumidor haga click? ¿Qué tipo de anuncios funciona? ¿Qué fibras tienen que ser tocadas para que un prospecto se convierta en cliente?

Tal parece que lo único que le queda a un producto o a una compañía es su imagen, su reputación y su personalidad.

Pongamos el ejemplo de las tiendas de ropa. Los compradores van a la mismas ferias de ropa, viajan a los mismos centros de moda y tienen acceso a los mismos proveedores. Pero cada tienda escoge las marcas de ropa, la forma de presentarlas, la ambientación, el tipo de personal que atiende, el diseño publicitario y el grado de "glamour" con el que envuelve al producto.

Aunque dos tiendas tengan la mismas marcas, la gente prefiere comprar en una de ellas sobre la otra. El que quiere presumir de ahorrativo, prefiere decir que su reloj Timex lo compró en Wal Mart en lugar del Palacio de Hierro; pero el que quiere presumir lo contrario, prefiere que lo relacionen con el Palacio de Hierro. El mismo reloj, al mismo precio; pero la gente prefiere identificarse con determinada compañía; y esto forma parte del producto mismo.

La decisión de compra es una actividad que se construye tanto en el lado izquierdo del cerebro (lo racional, lo lógico, lo matemático) y quizás más alineado con el producto, como en el lado derecho (lo emocional, lo intuitivo, lo creativo) y quizás más relacionado con el "paquete completo".

El buen "marketing", el verdadero "marketing", seduce a la gente para que nos compre; en lugar de irles a vender, de persuadirlos.

Uno propone, el mercado dispone.

Nos afanamos para sacarle ventaja al competidor haciendo algo diferente y, sobretodo, relevante para el mercado meta.

La estrategia, entonces, se cimienta sobre 4 acciones o momentos: 1. se explora para detectar una ventaja competitiva, 2. se detecta 3. se explota 4. y se regresa al ciclo de exploración nuevamente.

Una vez detectado "el punto nervioso" en el mercado (el punto 3), el juego se convierte en uno de velocidad y de quién satura el nicho descubierto primero. Es que la velocidad desincentiva la copia en función de que una ventaja siempre tiene prescripción o vigencia. No hay mal, ni ventaja competitiva, que dure 100 años.

Es más, cada vez duran menos las ventajas. Los ciclos se han reducido, la mortandad se ha acelerado y los grandes cada vez caen más duro, más rápido.

Ahora bien, las ventajas tienen que ser validadas con la relevancia. Una ventaja no puede construirse (el objeto), sino que tiene que ganarse en función de la relevancia que tenga para el mercado meta (el sujeto).

El caso es que puede haber "ventajas competitivas" que sean irrelevantes.

Y hay que conceder que la relevancia es un tema complicado. Mientras las empresas invierten millones de dólares en investigaciones de mercado, los consumidores frecuentemente no saben con certeza lo que quieren o no lo saben articular.

Es difícil de aceptarlo, pero la mejor investigación de mercados es la iteración; la prueba y el error.

Finalmente, uno propone, pero el mercado dispone.

Lo que te hace grande, te puede hacer pequeño.

Lo que te hace crecer es justamente lo que te puede arrastrar hacia abajo. Una empresa que explota con éxito una ventaja, se expone necesariamente a la debilidad implícita de tener esa ventaja. Dicho de otra forma: por cada unidad de esfuerzo hacia la derecha, se genera una carga igual hacia la izquierda.

Viene al caso Heráclito con su concepto de enantiodromia, que significa que todo eventualmente fluye hacia su opuesto.

 Analicemos uno de los dilemas de opuestos típicos de las empresas: la administración operativa y eficiente versus el liderazgo estratégico. La primera está enfocada a la consolidación y al gradualismo, mientras que el segundo está enfocado a la expansión y la discontinuidad.

La administración maximizada es excluyente del liderazgo de innovación. Recurro a Bennis, que dice: El administrador administra, el líder innova; el administrador mantiene, el líder desarrolla; el administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué; el administrador acepta el status quo, el líder lo reta; el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas.

La eficiencia maximizada (el cómo) es excluyente de la eficacia (el qué), cuando lo que tiene que ocurrir es que la definición del rumbo tenga más peso que el medio de transporte a utilizarse. La eficiencia no tiene sentido si no se es eficaz: de nada sirve ir eficientemente hacia ningún lado.

 La rentabilidad operativa maximizada es excluyente de la innovación. Los ingredientes necesarios para incrementar la utilidad en el corto plazo tiene que ver con control: estandarización, métricas, monitoreo de variaciones, homologación de la operación. Estos ingredientes son exactamente los inhibidores del pensamiento creativo, la innovación, la exploración y la experimentación.

 La innovación requiere de caos, serendipia, descubrimiento, y por lo mismo es ineficiente, mientras que la administración lo quiere controlar todo, hacer rutinas, enmarcar, y por lo mismo es contraria al liderazgo que mueve al cambio organizacional.

No es fácil asimilar la idea de que la gracia que nos trae la consecución de un vector también puede llevarnos a la desgracia; es decir, lo que hacemos con disciplina y tenacidad no sólo produce la ventaja competitiva que deseamos sino que al mismo tiempo se convierte en la semilla de la desventaja.

Una crisis no debe convertirse en excusa.

Es cierto que una crisis es complicada y amenaza la estabilidad y la sobrevivencia; pero también es cierto que hay miles de casos de empresas que mueren en la abundancia y en la complacencia, ahí justamente, cuando las cosas van bien y generan exceso de confianza y arrogancia.

 Te comparto 10 enfoques para aplicar ante una crisis:

1. Cuida el flujo de efectivo. Reduce gastos: quita grasa, pero no músculo. Si tienes poco flujo de efectivo, especialízate. Si tienes mucho efectivo, invierte y acelera la digitalización de tu negocio. 

2. No tomes decisiones de largo plazo para solucionar problemas de corto plazo. No confundas el síntoma con la causa. Cuidado con: conseguir socios express sin cláusulas de salida, ceder “la gallina de los huevos de oro” o cerrar almacenes sin análisis.

3. No sacrifiques la marca. La crisis pasa, pero tu reputación persiste. No traiciones lo que has construido. Una marca tarda años en posicionarse, pero puede destruirse en semanas.

4. Escucha personalmente a los clientes. No te encierres en juntitis. Sal, toca, habla, interactúa, visita, intercambia, recibe críticas y sugerencias.

5. Desmenuza la información, analízala y acciona. Si las ventas bajaron, hay que saber con precisión: en qué productos, en qué proporción, en qué segmentos, en qué regiones, de qué cuentas, de qué vendedores, por qué razones.

6. Saca a un producto o servicio de crisis. Diseña con todos los que componen la cadena de valor, Tus proveedores de seguro tienen inventarios en exceso y holguras. Todos ponen, todos ganan.

7. Informa y alinea a la organización alrededor de la fuerza de ventas. Ahora es un tema de recuperar venta.

8. Asegura a tu personal clave. Una minoría activa, decidida y unificada mueve a toda una organización. Haz equipo, integra, suma.

9. Procura tu bienestar personal. Haz ejercicio, aléjate de excesos y vicios y ten a alguien con quién hablar. En ocasiones nos entendemos hasta que nos explicamos.

10. Mantén un marco mental flexible y de crecimiento. De poco sirve hacer una lista de las cosas que nos faltan.

El negocio nos necesita, y nosotros a él; regresemos con fuerza y enfoque. Decídete a seguir creciendo.

Eres una marca aunque no lo quieras.

Es que todo empieza con uno, con la esencia personal, y uno es, por naturaleza, multidimensional. En nuestra esencia está implícita la parte primitiva, la psicológica, la sociológica, la vocación, y es en base al conjunto de estos elementos que se puede construir una propuesta personal de valor y, de ahí, una arquitectura de marca.

Una marca es una promesa, y así como se asocia a compañías y productos, también puede referirse a marcas de personas. Una marca personal es poderosa si es congruente, si refleja integridad, consistencia y frescura.

Una buena marca proyecta su propia esencia hacia el mercado y por eso la compran, en lugar de tenerse que andar vendiendo; por lo mismo, se habla de ella, se reconoce claramente su propósito y lo que ofrece.

Si partes desde tu esencia, floreces y ejecutas de manera natural, con gracia, casi sin esfuerzo. La expresión espontánea se nota porque una buena marca no puede fingirse. Para lograr que te compren entonces el primer paso es aclarar y articular lo que constituye tu propia esencia personal y luego desdoblarla hacia el mercado.

Así como Coca- Cola, Starbucks, Google y Bimbo tienen su marca, tú también la tienes y la tuya tiene que ser la más importante de todas. Algunas ideas para descubrirla y/o robustecerla:

• Móntate en tus fortalezas.

• Escribe tu propuesta de valor diferenciada, ten un estilo original.

• Fascina a tu audiencia meta. Sé profesional. Cada contacto le suma o le resta a tu

  marca.

• Cultiva tu red de amigos y contactos. El network es clave. El mundo se mueve por

  lealtad a los proyectos y por lealtad a grupos de personas.

• Arriésgate. Si no rompes con el statu quo, difícilmente podrás diferenciarte.

• Enfócate. Resiste la tentación a la divergencia. Busca ser el mejor en algo. Puedes

  obtener lo que quieras, pero no todo lo que quieras.

• Tienes que seleccionar tu segmento de mercado, no puedes agradarle o serle útil a

  todos.

• Piensa en grande. No le tengas miedo a la luz y al brillo personal. Recuerda que el

  establishment te ha condicionado; no te resguardes en la intrascendencia.

• Haz un marketing plan personal, todo empieza con las ventas.

• Arranca, lanza tu intención al cosmos.

  Al final del camino eres, somos, soy, una breve síntesis de ideas y conclusiones.

Un líder narcisista es una bomba de tiempo.

Narciso, dice el mito griego, era un joven hermosísimo, ensimismado en su belleza que un día, al mirar su reflejo en el agua, se enamoró de su propia imagen y así se quedó hasta su muerte.

El narcisismo se relaciona a la conducta de mirar sólo a uno mismo sin tomar en cuenta los demás. Se trata de individuos que, en el fondo, se tienen escasa consideración y buscan constantemente admiración y atención. Explotan a sus semejantes para aumentar su importancia y satisfacer sus deseos. Tienden a desarrollar fantasías irreales de poder, dinero, éxito, belleza o amor ideal.

En la necesidad de salvaguardar su imagen, el narcisista se preocupa no sólo del aspecto exterior, sino también de no mandar mensajes de debilidad y fragilidad. Se muestra seguro de sí mismo, unas veces arrogante y otras reservado, pero en realidad está obsesionado por la crítica de los demás y la aprobación social.

Esta persona está atrapada en la apariencia y en la reputación. Libra una batalla silenciosa y muchas veces sin darse cuenta; su visión, su conducta, su posición existencial, están determinadas por los demás; y eventualmente, esto le resulta agotador, estéril y frustrante.

Existe en el narcisista una inagotable sed de admiración y adulación, lo que lo incapacita para poder reflexionar, pensar, accionar. Vive más preocupado por su drama personal y el reconocimiento de su persona, que en la eficacia y utilidad de sus acciones.

En esta obsesión y compulsión narcisista, se vacían de ellos mismos y buscan llenarse de diferentes aspectos materiales, de una imagen prefabricada, de prolongación de juventud y perfección, de aires de grandeza y en algunos casos megalomanía.

Respecto a sus patrones de consumo, si les da por la apariencia física, suelen ser clientes asiduos de gimnasios, spas, clínicas de rejuvenecimiento, cremas, sustancias para bajar de peso y pueden sorprender con diversos cortes de pelo, pupilentes de colores, ropa extravangante; si les da por el lado de su valía personal, pueden ser víctimas de vendedores astutos que les encuentran el modo, desde astrólogos, estilistas, coaches personales, hasta los aduladores de profesión que les sacan favores a cambio de los constantes piropos.

Como el narcisista no puede usar medios eficaces para restablecer la representación auténtica de sí mismo, acaba por buscar modos de sostener imágenes que lo saquen de su estado de confusión.

Aclaro que no he visto talento que llegue lejos sin un toque de vanidad y es muy difícil encontrar un líder que no tenga un ego fuerte y dominante. Es que un líder requiere de autoestima y seguridad, pero ¿dónde está la frontera?