¿Qué prefieres? Seducir o persuadir.

Ventas es el oxígeno de una empresa, mercadotecnia es el diseño de la venta del mañana, ventas, está asociado al "push", mercadotecnia al "pull", ¿Cómo diseño una estrategia de mercadotecnia tan fuerte, que me compren todo mi inventario y aparte que no se requieran ni vendedores, y que tampoco haya servicio al cliente? ¿Cómo le hago para diseñar un producto tan fenomenal, que se venda solo? Esa es la labor de la mercadotecnia. Diseñar algo que sea arrebatado por el mercado. 

¿Qué tanto esfuerzo tienes que hacer para que se logren los ingresos de la compañía? Si tienes que hacer mucho esfuerzo por vender quiere decir que estás desincronizado del mercado. Entre menos esfuerzo tengas que hacer quiere decir que eres más relevante en el mercado. Entonces, acertar es más importante que esforzarse. 

¿Cómo le hago para acertar y que mi propuesta de valor me sea arrebatada? Ese es marketing en su máxima expresión. ¿Cómo encuentro eso? Aquí les comparto una idea. Esta se centra en que tú propones (empresa) pero el mercado dispone. Entonces, tú haces una oferta y pruebas como el mercado la toma, se llama iteración o experimento uno, ajustas, te regresas. Iteración dos, ajustas, te regresas. Iteración tres… iteras, iteras, pruebas, ajustas, y de repente, a base de todas estas interacciones, desde el punto de vista de con el mercado e iteraciones sin la “n”,  de ejercicios donde vas recabando información. Eventualmente, vas encontrando esa configuración, ese algoritmo, que el mercado te dice por aquí es. 

En resumen, quizás, sobre simplificando, marketing es seducción y ventas es persuasión.

5 Crisis que enfrenta un emprendedor.

1. Crisis de ventas y efectivo.

Las ventas son vitales en los emprendimientos; además del flujo de efectivo que generan, representan la confirmación de que la propuesta de valor es relevante para el mercado meta y en el timing correcto.

Conviene recordar que el emprendedor usualmente tiene una personalidad expansiva. Frecuentemente su principal fortaleza es la parte comercial y por eso no debe asignarle las ventas a un gerente o director funcional. Puede delegar lo administrativo, pero, en esta etapa, nunca lo comercial. El trato directo con el cliente le ayuda a censar el potencial, recibir retroalimentación y afinar sistemáticamente la propuesta de valor.

2. Crisis de enfoque.

La tentación en esta fase es que el emprendedor se "pone a ver qué más hace" o dónde invierte su dinero. Empiezan a aparecer oportunidades a diestra y siniestra, así como las preguntas estratégicas: ¿Conviene integrarse hacia atrás, compitiendo con sus proveedores, o conviene integrarse hacia delante, compitiendo con sus clientes? ¿Conviene buscar la diversificación hacia nuevos negocios? Con dinero en la mano y con la confianza que brinda el éxito inicial, resulta fácil contemplar nuevas asociaciones y querer conquistar nuevos territorios.

Pero si la compañía pierde su enfoque, quedará debilitada, perderá momentum y dejará de ser contundente, lo que dejará el flanco abierto para la llegada de nuevos competidores.

3. Crisis de control.

En esta etapa el emprendedor necesita consolidar controles administrativos, financieros y de procesos. Se requiere de controles para maximizar la eficiencia y prevenir desfalcos y sorpresas desagradables. Y por cierto, no es tan inusual que un buen emprendedor sea un mal administrador, y viceversa.

 4. Crisis de institucionalización.

A estas alturas, conquistada la crisis de ventas, la de enfoque y la de control, sigue la de disminuir, o incluso eliminar, el grado de dependencia que tiene la empresa del emprendedor. El "héroe" tiene que ser el sistema, la institución, las prácticas reguladas, las políticas y los estándares, no la persona. Si el negocio no se institucionaliza jamás podrá crecer ya que el emprendedor, de manera consciente o inconsciente, ajustará y limitará el tamaño y la cualidad del negocio a su capacidad de gestión. Y una vez que el negocio deja de crecer, se activará el proceso de entropía y será el principio del fin.

5. Crisis de flexibilidad.

Una compañía que lleva años operando y/o es de gran tamaño puede pecar de rigidez, cerrazón, negación, arrogancia y complacencia. Si la empresa ha tenido fortuna y buena gestión, en esta última crisis necesita regresarse a los orígenes. Es momento, nuevamente, de recuperar la flexibilidad emprendedora. Hay que volver al principio; las oportunidades tienen que buscarse, sentirse, tocarse, experimentarse, pilotearse y explotarse.

En síntesis, lo que en una etapa es primordial, en otra etapa puede ser mortal; el líder ideal para la crisis número 1, por ejemplo, puede ser terrible para enfrentar la crisis número 4. El reto entonces es entender las energías correspondientes, las propensiones naturales y las capacidades relevantes para cada fase.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.

Las crisis van y vienen, son cíclicas, necesarias o mejor dicho inevitables. Tras la bonanza y la burbuja viene la explosión y el desinfle generalizado. Del cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Las cosas se deshacen y se desmoronan. Hasta la Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.

¿Qué se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia. Llegar a las alturas y tener éxito tiene su mérito, y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo más complicado: enfrentarte a ti mismo.

Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando hay una brecha o un déficit en función de lo que tienes contra lo que deseas, vives metido en la pasión, por lo que aguantas contratiempos, enemigos, competidores, escasez. En cada obstáculo reafirmas tu resolución y te haces creativo, combativo, terco.

Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaña se acaba, el cuerpo se afloja, busca dónde sentarse, y el espíritu y la energía vital pueden desvanecerse.

Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la vulnerabilidad y te grita al oído que el éxito y el fracaso no existen como estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia. Yo me dedico en cierta forma al negocio del cambio (estrategia, marketing, innovación) y en mis consultorías corroboro sistemáticamente que el principal problema para que las compañías incorporen e implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan vigentes es la resistencia al cambio.

Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta dirección del negocio, y lo paradójico es que los ejecutivos de mayor jerarquía son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la cima corporativa".

La energía, los shakers & movers son típicamente gente joven que tiene ganas de ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro están más a la mano de los jóvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y asignan los recursos.

Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organización efectivamente adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar todos los cambios que no había podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad. Lo más difícil de cambiar son los hábitos y no bastan las pláticas motivacionales. Cambiar un hábito demanda energía adaptativa y requiere de enfoque constante.

Las empresas, por su naturaleza institucional, están diseñadas con objetivos de control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la detección y explotación de oportunidades. Se valora más que no existan variaciones en el ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.

Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el punto de vista de productividad, de la relación insumo-producto, pero ser sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente, de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cómo", la eficacia es el "qué". ¿De qué sirve ir rápido al precipicio? ¿De qué sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrática. La organización, también por diseño, tiene la obligación de preservarse y por eso la burocracia espontáneamente elimina, desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo.

Adicionalmente, la institución está por encima del individuo. El individuo es sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja", originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes" que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal tiene el objetivo de preservar la cohesión de grupo, pero mucha cohesión sesga el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesión, como de tensión en el grupo.

En síntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulación del sentido de urgencia. Una máxima de los que estamos en la industria del cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis tenemos que inventarnos una para reaccionar. Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya está aquí, es mundial y está servida en charola de plata para darnos la ocasión ideal de activar el cambio.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sería una pena desperdiciar a la crisis.

Marketing: seducción. Ventas: persuasión.

¿Qué hace que un consumidor haga click? ¿Qué tipo de anuncios funciona? ¿Qué fibras tienen que ser tocadas para que un prospecto se convierta en cliente?

Tal parece que lo único que le queda a un producto o a una compañía es su imagen, su reputación y su personalidad.

Pongamos el ejemplo de las tiendas de ropa. Los compradores van a la mismas ferias de ropa, viajan a los mismos centros de moda y tienen acceso a los mismos proveedores. Pero cada tienda escoge las marcas de ropa, la forma de presentarlas, la ambientación, el tipo de personal que atiende, el diseño publicitario y el grado de "glamour" con el que envuelve al producto.

Aunque dos tiendas tengan la mismas marcas, la gente prefiere comprar en una de ellas sobre la otra. El que quiere presumir de ahorrativo, prefiere decir que su reloj Timex lo compró en Wal Mart en lugar del Palacio de Hierro; pero el que quiere presumir lo contrario, prefiere que lo relacionen con el Palacio de Hierro. El mismo reloj, al mismo precio; pero la gente prefiere identificarse con determinada compañía; y esto forma parte del producto mismo.

La decisión de compra es una actividad que se construye tanto en el lado izquierdo del cerebro (lo racional, lo lógico, lo matemático) y quizás más alineado con el producto, como en el lado derecho (lo emocional, lo intuitivo, lo creativo) y quizás más relacionado con el "paquete completo".

El buen "marketing", el verdadero "marketing", seduce a la gente para que nos compre; en lugar de irles a vender, de persuadirlos.