¿Cuánto vales en el mercado laboral?

“Claro que puedo. Sólo dame la oportunidad. Sé que no tengo experiencia, pero me sobra entusiasmo. Déjame demostrar que puedo con el trabajo, y déjame demostrarme a mí mismo que puedo con el reto. Sé que llevo años estudiando y que sería mi primer trabajo; pero sí puedo, le voy a echar todas las ganas del mundo.”

Y esta es más o menos la plegaria de miles de jóvenes que se incorporan al "sistema productivo" todos los años. Quieren probarse que no sólo son buenos para estudiar, sino que tienen con qué enfrentar la vida, que pueden subir peldaños organizacionales, que pueden aportar, que pueden hacer una diferencia, que pueden acumular riqueza, si tan sólo se les da oportunidad.

Es que el mercado empresarial no quiere emprendedores generalistas -como me dijo un director de Recursos Humanos- lo que quiere es especialistas, expertos, éxitos probados. No muchachos motivados por una excesiva autoestima.

Su grado de complacencia es tan alto, que si les toca un jefe con vocación de mentor, rápidamente aprenden; pero si les toca alguien aprovechado, que explote su posición de probarse a ellos mismos, los ponen a hacer trabajos inconclusos o "salpicadores", realizar políticamente.

Entrar y ser parte del sistema es el anhelo más deseado por el joven. Ese viejo amargado que tiene el poder y gana el dinero, que es necio y demandante, goza de un estatus envidiable -cuando menos en la perspectiva del joven-.

Es raro no encontrar un joven que en el fondo no quiera aparecer en la portada de Expansión, Mundo Ejecutivo, Fortune, Forbes o incluso en la primera plana del The Wall Street Journal; que no quiera ser el siguiente Elon Musk, o el siguiente Jeff Bezos.

¿Y qué da el valor de mercado en el mundo corporativo? Entrevistando informalmente a ejecutivos, recién egresados, headhunters, académicos, aquí van algunos elementos: El tema del valor personal se remonta a silogismos aristotélicos, pero la realidad es que tenemos un valor en el mercado, y desde el punto de vista de negocios, nuestro objetivo es maximizarlo.

1. De la demanda. Los ciclos económicos son importantes y el tipo de profesión con los tiempos cambia y es clave.

2. De la diferenciación. El más fiero competidor de una persona es el que más se le parece: que venga de la misma Universidad, que haya tomado los mismos cursos y diplomados y que hable los mismos idiomas que él.

El mercado tarda un poco más en colocar individuos "únicos", pero una vez que lo hace, tienden a tener una alta demanda laboral.

3. De las habilidades interpersonales. La inteligencia emocional es un mejor indicativo del éxito que la inteligencia medida por coeficiente intelectual. No es lo que la persona sabe, sino cómo interacciona en grupos y cómo los lidera, en su caso. En un reajuste, los primeros que salen son los conflictivos y los desadaptados.

4. Del tiempo. Esto está asociado a experiencia, fracasos cargados de lecciones, triunfos, colmillo.

5. Del posicionamiento. Crea fama y échate a dormir.

6. De la red de contactos.

7. De la fortuna. El cosmos tiene mucho que decir. Si no se abre la persona a esta dimensión, perderá de vista muchas pistas sincrónicas que la vida le plantea con frecuencia.

Las personas tenemos un valor intrínseco propio, incomparable y no asociable a un valor monetario. Pero en lo laboral, esta igualdad humanista se desvanece; como si trajéramos una etiqueta de precio en la frente junto a otra que dice lo que sabemos hacer mejor que nadie.

¿Le seguimos o tiramos la toalla? ¿Cuánto tiempo insistir para conquistar una meta?

¿Cuántos intentos fallidos, obstáculos vencidos y golpes superados tenemos que pasar? ¿Y qué si, a pesar de nuestro esfuerzo y sacrificios, nunca lo logramos?

No aventarse quizás es más duro que fallar. Fallar una vez, dos, tres o más no es fallar si finalmente le pegas.

Ante los embates y la dificultad de cambiar la inercia, la mayoría de la gente tira la toalla antes de tiempo y eso deja el espacio abierto para los que se vuelven a poner de pie y siguen avanzando. Caen los competidores como si fuera un fenómeno de selección natural, donde al final quedan los más fuertes, adaptables y sobre todo persistentes.

Cuando hay constancia, pasión y adaptación constante, el sistema, reconoce esa energía y responde. De repente se reorganizan los factores productivos y se acomodan alrededor de esa nueva energía.

Y luego, si hay suerte, se llega al punto donde se activa una cascada de eventos que se catalizan en sintonía con esa propuesta. Entonces lo que acaba por ocurrir es que se activa una nueva inercia en el sistema y empieza a alcanzar momentum (un crecimiento orgánico excepcional que se alimenta a sí mismo).

Si la suerte continúa, el momentum agarra gravitas. Genera su propia gravedad y "atrapa" en su propia órbita lo que anda por ahí rondando.

La metamorfosis ocurre cuando del rechazo inicial, la iniciativa pasa a consolidarse y se convierte en un polo de atracción que ya es parte del sistema.

El negocio ya establecido se suma a la trayectoria actual del sistema y en cierta manera se protege de los nuevos emprendedores. El problema es que por esta misma razón puede caer en complacencia.

Por eso es tan crítico que el emprendedor preserve, nutra e incluso acrecente su entusiasmo; esto es un bálsamo contra los constantes "no". El entusiasmo es la materia prima del emprendedor; su etimología (en + theos) lo dice todo: del griego que significa "estar lleno de dios" o "de inspiración divina".

Bajo esta perspectiva no puede haber algo mejor que emprender y vivir con entusiasmo.

5 Crisis que enfrenta un emprendedor.

1. Crisis de ventas y efectivo.

Las ventas son vitales en los emprendimientos; además del flujo de efectivo que generan, representan la confirmación de que la propuesta de valor es relevante para el mercado meta y en el timing correcto.

Conviene recordar que el emprendedor usualmente tiene una personalidad expansiva. Frecuentemente su principal fortaleza es la parte comercial y por eso no debe asignarle las ventas a un gerente o director funcional. Puede delegar lo administrativo, pero, en esta etapa, nunca lo comercial. El trato directo con el cliente le ayuda a censar el potencial, recibir retroalimentación y afinar sistemáticamente la propuesta de valor.

2. Crisis de enfoque.

La tentación en esta fase es que el emprendedor se "pone a ver qué más hace" o dónde invierte su dinero. Empiezan a aparecer oportunidades a diestra y siniestra, así como las preguntas estratégicas: ¿Conviene integrarse hacia atrás, compitiendo con sus proveedores, o conviene integrarse hacia delante, compitiendo con sus clientes? ¿Conviene buscar la diversificación hacia nuevos negocios? Con dinero en la mano y con la confianza que brinda el éxito inicial, resulta fácil contemplar nuevas asociaciones y querer conquistar nuevos territorios.

Pero si la compañía pierde su enfoque, quedará debilitada, perderá momentum y dejará de ser contundente, lo que dejará el flanco abierto para la llegada de nuevos competidores.

3. Crisis de control.

En esta etapa el emprendedor necesita consolidar controles administrativos, financieros y de procesos. Se requiere de controles para maximizar la eficiencia y prevenir desfalcos y sorpresas desagradables. Y por cierto, no es tan inusual que un buen emprendedor sea un mal administrador, y viceversa.

 4. Crisis de institucionalización.

A estas alturas, conquistada la crisis de ventas, la de enfoque y la de control, sigue la de disminuir, o incluso eliminar, el grado de dependencia que tiene la empresa del emprendedor. El "héroe" tiene que ser el sistema, la institución, las prácticas reguladas, las políticas y los estándares, no la persona. Si el negocio no se institucionaliza jamás podrá crecer ya que el emprendedor, de manera consciente o inconsciente, ajustará y limitará el tamaño y la cualidad del negocio a su capacidad de gestión. Y una vez que el negocio deja de crecer, se activará el proceso de entropía y será el principio del fin.

5. Crisis de flexibilidad.

Una compañía que lleva años operando y/o es de gran tamaño puede pecar de rigidez, cerrazón, negación, arrogancia y complacencia. Si la empresa ha tenido fortuna y buena gestión, en esta última crisis necesita regresarse a los orígenes. Es momento, nuevamente, de recuperar la flexibilidad emprendedora. Hay que volver al principio; las oportunidades tienen que buscarse, sentirse, tocarse, experimentarse, pilotearse y explotarse.

En síntesis, lo que en una etapa es primordial, en otra etapa puede ser mortal; el líder ideal para la crisis número 1, por ejemplo, puede ser terrible para enfrentar la crisis número 4. El reto entonces es entender las energías correspondientes, las propensiones naturales y las capacidades relevantes para cada fase.