Decálogo de un mercadólogo.

I. Promoverás la marca más que al producto.

Vender a través de promociones constantes sin una diferenciación de marca tiene consecuencias negativas como: la erosión gradual de márgenes; la compra condicionada según la promoción-del día y la ausencia de lealtad por parte de los clientes. Una marca se conecta con el cliente o con el prospecto de manera emocional, mientras que la promocionitis aguda devalúa y le resta a la marca.

II. Los golpes de marketing los darás cuando a la competencia le tome por lo menos seis meses copiarte.

Las ventajas que son fácilmente erosionables, como bajar precios o regalar cosas, tienen poca relevancia en función de que la competencia copia de un día para otro. A los golpes sólidos de marketing se les tiene que dar más tiempo para que se construyan y por ende involucran a más áreas de la empresa en los rubros de tecnología, comunicación, canales, producción y sistemas. Se trata de construir una diferencia y que no nos alcancen. 

III. Correrás riesgos.

En la búsqueda de nichos de mercado y de ventajas competitivas hay una regla: se le falla hasta que se le pega.

La experimentación constante y la exploración tiene que ser una disciplina permanente. Es bastante difícil adivinar lo que el mercado quiere (sobre todo que el mercado muchas veces ni lo sabe ) y enfrascar y condicionar a un proyecto a que dé cierto nivel de utilidades en cierto tiempo.

IV. Saldrás al campo. La mercadotecnia de escritorio no funciona.

 La gente de marketing tiene que tener experiencia de campo y si no, la tiene que adquirir en paralelo a su actividad de marketing. La combinación ideal es un mercadólogo-vendedor con habilidades de números, y que por favor, no le tenga miedo al campo o que no le parezca una actividad inferior.

V. Un cliente que ya tienes es más importante que un cliente que no tienes.

Parece lógico, pero basta con analizar qué porcentaje del presupuesto de publicidad de la empresa se enfoca a adquisición, a retención y a desarrollo de clientes. El verdadero marketing consiste de cuatro actividades fundamentales: crear, ganar, desarrollar y retener a un cliente.

VI. Vivirás para el futuro.

El presente representa el futuro del pasado. La dirección estratégica se construye hacia el futuro. Hay empresas que sacrifican o hipotecan su futuro a costas del presente (cortan músculo en lugar de grasa). De ahí la idea de revisar completamente la forma de evaluar a la administración de empresas. 

VII. Promoverás la cultura del margen.

Vender puede quebrar a una empresa. Un cambio sencillo en la contabilización de costos puede alterar dramáticamente la posición estratégica de una empresa. Este es el caso donde una compañía se encuentra que puede dar mejores precios que la competencia porque aparentemente lo sabe producir más barato, y estratégicamente enfoca sus recursos donde tiene una "ventaja competitiva". Y quiebra rotundamente. Un mercadólogo tiene que dominar los márgenes brutos y la contabilidad para calcularlos.

VIII. No copiarás a la competencia.

Copiar es como el beso de la muerte. Si la competencia va a la izquierda, ve a la derecha. Si la competencia sube, entonces baja. Se tiene que mantener una clara diferenciación frente al competidor. Copiar es una señal de ausencia de diferencias, baja autoestima corporativa y poca creatividad. Sólo hay una excepción. Si el competidor va en dirección a la tendencia de la industria, más vale que sigas el camino, pero sigue buscando una diferencia.

IX. Fusionarás la estrategia con el enfoque a mercado.

Las empresas que delegan la función de marketing a un departamento y lo dejan trabajar de manera aislada difícilmente salen adelante. Desde 1950 Drucker definió la función de la empresa en dos y sólo dos actividades: marketing e innovación. En una frase: el responsable del marketing debe ser el director general y la empresa completa debe tener esa actitud y esa orientación.

X. Le darás el mismo valor a la comunicación interna que a la externa.

El posicionamiento empieza por casa. La gente interna es la que hace que las cosas pasen y la que finalmente refuerza el ángulo competitivo. Para posicionar afuera se tiene que posicionar adentro. Este es el principio del alineamiento estratégico. La prueba de fuego: pregunten a los directivos cuál es la diferencia corporativa, si les contestan todos diferente o dicen que es tener la mejor calidad al mejor precio, no puede haber un posicionamiento real.

5 Crisis que enfrenta un emprendedor.

1. Crisis de ventas y efectivo.

Las ventas son vitales en los emprendimientos; además del flujo de efectivo que generan, representan la confirmación de que la propuesta de valor es relevante para el mercado meta y en el timing correcto.

Conviene recordar que el emprendedor usualmente tiene una personalidad expansiva. Frecuentemente su principal fortaleza es la parte comercial y por eso no debe asignarle las ventas a un gerente o director funcional. Puede delegar lo administrativo, pero, en esta etapa, nunca lo comercial. El trato directo con el cliente le ayuda a censar el potencial, recibir retroalimentación y afinar sistemáticamente la propuesta de valor.

2. Crisis de enfoque.

La tentación en esta fase es que el emprendedor se "pone a ver qué más hace" o dónde invierte su dinero. Empiezan a aparecer oportunidades a diestra y siniestra, así como las preguntas estratégicas: ¿Conviene integrarse hacia atrás, compitiendo con sus proveedores, o conviene integrarse hacia delante, compitiendo con sus clientes? ¿Conviene buscar la diversificación hacia nuevos negocios? Con dinero en la mano y con la confianza que brinda el éxito inicial, resulta fácil contemplar nuevas asociaciones y querer conquistar nuevos territorios.

Pero si la compañía pierde su enfoque, quedará debilitada, perderá momentum y dejará de ser contundente, lo que dejará el flanco abierto para la llegada de nuevos competidores.

3. Crisis de control.

En esta etapa el emprendedor necesita consolidar controles administrativos, financieros y de procesos. Se requiere de controles para maximizar la eficiencia y prevenir desfalcos y sorpresas desagradables. Y por cierto, no es tan inusual que un buen emprendedor sea un mal administrador, y viceversa.

 4. Crisis de institucionalización.

A estas alturas, conquistada la crisis de ventas, la de enfoque y la de control, sigue la de disminuir, o incluso eliminar, el grado de dependencia que tiene la empresa del emprendedor. El "héroe" tiene que ser el sistema, la institución, las prácticas reguladas, las políticas y los estándares, no la persona. Si el negocio no se institucionaliza jamás podrá crecer ya que el emprendedor, de manera consciente o inconsciente, ajustará y limitará el tamaño y la cualidad del negocio a su capacidad de gestión. Y una vez que el negocio deja de crecer, se activará el proceso de entropía y será el principio del fin.

5. Crisis de flexibilidad.

Una compañía que lleva años operando y/o es de gran tamaño puede pecar de rigidez, cerrazón, negación, arrogancia y complacencia. Si la empresa ha tenido fortuna y buena gestión, en esta última crisis necesita regresarse a los orígenes. Es momento, nuevamente, de recuperar la flexibilidad emprendedora. Hay que volver al principio; las oportunidades tienen que buscarse, sentirse, tocarse, experimentarse, pilotearse y explotarse.

En síntesis, lo que en una etapa es primordial, en otra etapa puede ser mortal; el líder ideal para la crisis número 1, por ejemplo, puede ser terrible para enfrentar la crisis número 4. El reto entonces es entender las energías correspondientes, las propensiones naturales y las capacidades relevantes para cada fase.

¿Quién no ha ido al infierno? ¿Quién no ha estado lleno de miedo y sin la más pequeña luz a la vista?

¿Quién no se ha sentido perdido, vacío, sin rumbo? ¿Quién no ha caído exhausto luchando contra uno mismo, para quedar sin energía ni deseos de interactuar con el mundo externo?

¿Habrá alguien que no se haya desintegrado por completo y haya tenido que reconfigurar sus propios pedazos, uno a uno, como si se tratara de una odisea infernal?

Una tragedia, una depresión, una pérdida, un despido, una quiebra económica, un rompimiento de corazón, una humillación, todas ellas son jornadas duras y casi imposibles, pero también son transformadoras y usualmente las que definen a las personas.

Detrás de cada héroe, de cada mujer u hombre sobresaliente, están las heridas de las quemaduras del descenso al infierno, donde incluso les ocurre hasta la muerte de su vieja versión de ellos mismos.

Sintetizo una posible taxonomía sobre la idea del infierno (de Lansing Smith), visto como:

1.- Un lugar de tormento, maldición y sufrimiento; no sólo psicológico o espiritual, sino cultural e histórico.

2.- Una cripta que guarda la energía de los ancestros, asociada a la sabiduría de los que nos preceden y que nos orientan sobre nuestro destino.

3.- Un depósito que guarda las semillas de la imaginación; un espacio, o un estado, de revelación y transformación.

Es que a través de las culturas el infierno es y ha sido muchas cosas. Todas estas versiones viven en la imaginación del humano salvo una: el infierno que ocasionalmente nos toca vivir en la Tierra, aquí y ahora.

El infierno se vive a lo largo de una vida, en periodos de desgracia por años, meses, semanas, días, o dolorosos minutos que parecen una eternidad.

La rutina puede ser el infierno de los tiempos modernos, ya que el sistema te pide seas un insumo predecible, constante, continuo; no favorece a los novedosos, a los creativos, a lo discontinuo y mucho menos a los irreverentes que se atreven a cambiar el statu quo. El infierno parece estar diseñado en nuestra vida.

El peor de los infiernos es el que está fuera de nuestra conciencia, el que se nos esconde, el que no reconocemos y negamos diciendo que "todo está muy bien", hasta que algo revienta por algún otro lado.

El infierno nos espera con los brazos abiertos. Podemos descender y quemarnos un poco, o mucho, pero hay que regresar. Si te quedas ahí te destruye; si regresas te transforma. Hay que regresar.

A uno, la abundancia lo hizo pobre; a otro, la escasez lo hizo rico.

Pareciera que, con frecuencia, la escasez genera abundancia y la abundancia genera escasez.

No es lo mismo crecer en la abundancia que crecer en la escasez. Los marcos mentales son diferentes, así como las actitudes, orientaciones y la propensión al riesgo.

Tampoco es lo mismo dirigir una empresa en bonanza que una en crisis. De igual manera, un director general que es bueno en la abundancia, puede quebrar a la empresa en la escasez y viceversa.

Me queda claro que dinero llama dinero; también que hay grados de escasez que inhiben la fuerza para seguir adelante. Sin embargo, la mortandad de empresas se ha acelerado, los ciclos se han acortado y las fortunas familiares duran cada vez menos.

Por otro lado, la era digital ha disparado a nuevos emprendedores que florecen de manera vertiginosa.

Es decir: no sólo hay "nuevos ricos", sino que también hay "nuevos pobres".

Atributos tan simples como las ganas, el hambre profesional o la falta de ellas son en ocasiones los determinantes clave para que la abundancia se convierta en escasez o viceversa.

Nada es permanente: del cielo se toca al infierno, de una buena racha fácilmente se pasa a una mala, del boom to bust.

La vida y la conducta de los organismos no son lineales ni progresivos, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos, de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Cada vez que se gana algo, se pierde algo y viceversa.

La búsqueda de placer migra de una cosa a otra, de una búsqueda a otra, de una obtención a otra.

Desde milenios confundimos el placer con la felicidad y esto puede ser desorientador.

Para muchos la idea predominante de felicidad son unas vacaciones de dos semanas en la playa: nada como estar tirado en el camastro percibiendo el olor a mar, untado de aceite bronceador, bebiendo piña colada y fumando un puro caribeño. Pero esto sólo ocurre en las vacaciones, es decir, un 5 por ciento del año de "felicidad", a cambio de un 95 por ciento del año de trabajo.

El placer, por su misma naturaleza, es fugaz, situacional, por evento. Por eso no termina y la búsqueda de placer migra de una cosa a otra, de una búsqueda a otra, de una obtención a otra.

Y es en esta búsqueda de indulgencias que obtenemos el permiso y la distracción para fugarnos de nosotros mismos. Ante la duda existencial, la búsqueda de propósito, la autoconfrontación personal, mejor optamos por buscar y experimentar, hasta la adicción, el placer; es la fuga perfecta.

El placer es personal y subjetivo, pero en general se pueden perfilar ciertos comportamientos como el comer grandes cantidades de dulces, sal, grasa (ligado a la ansiedad); consumir enervantes y bebidas alcohólicas; no hacer ejercicio; vacacionar hedónicamente; buscar sensualidad, desde masajes hasta promiscuidad; gratificar a los sentidos en todas sus dimensiones.

La satisfacción se relaciona a un estado más o menos permanente donde la persona siente una combinación de calma, logro, aplomo, y no está dominado por la ansiedad, la ambivalencia o la ambigüedad, aunque los experimente, ya que de manera natural acompañan a la vida y los que no pueden vivir en esa tensión acaban por gravitar sintomáticamente hacia uno de estos excesos:

1. Materialismo

2. Narcisismo 

3. Hedonismo 

4. Fundamentalismo 

5. Gratificación de los sentidos

6. Entretenimiento

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.

Las crisis van y vienen, son cíclicas, necesarias o mejor dicho inevitables. Tras la bonanza y la burbuja viene la explosión y el desinfle generalizado. Del cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.

Las cosas se deshacen y se desmoronan. Hasta la Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.

¿Qué se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia. Llegar a las alturas y tener éxito tiene su mérito, y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo más complicado: enfrentarte a ti mismo.

Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando hay una brecha o un déficit en función de lo que tienes contra lo que deseas, vives metido en la pasión, por lo que aguantas contratiempos, enemigos, competidores, escasez. En cada obstáculo reafirmas tu resolución y te haces creativo, combativo, terco.

Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaña se acaba, el cuerpo se afloja, busca dónde sentarse, y el espíritu y la energía vital pueden desvanecerse.

Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la vulnerabilidad y te grita al oído que el éxito y el fracaso no existen como estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia. Yo me dedico en cierta forma al negocio del cambio (estrategia, marketing, innovación) y en mis consultorías corroboro sistemáticamente que el principal problema para que las compañías incorporen e implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan vigentes es la resistencia al cambio.

Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta dirección del negocio, y lo paradójico es que los ejecutivos de mayor jerarquía son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la cima corporativa".

La energía, los shakers & movers son típicamente gente joven que tiene ganas de ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro están más a la mano de los jóvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y asignan los recursos.

Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organización efectivamente adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar todos los cambios que no había podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad. Lo más difícil de cambiar son los hábitos y no bastan las pláticas motivacionales. Cambiar un hábito demanda energía adaptativa y requiere de enfoque constante.

Las empresas, por su naturaleza institucional, están diseñadas con objetivos de control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la detección y explotación de oportunidades. Se valora más que no existan variaciones en el ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.

Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el punto de vista de productividad, de la relación insumo-producto, pero ser sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente, de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cómo", la eficacia es el "qué". ¿De qué sirve ir rápido al precipicio? ¿De qué sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrática. La organización, también por diseño, tiene la obligación de preservarse y por eso la burocracia espontáneamente elimina, desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo.

Adicionalmente, la institución está por encima del individuo. El individuo es sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja", originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes" que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal tiene el objetivo de preservar la cohesión de grupo, pero mucha cohesión sesga el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesión, como de tensión en el grupo.

En síntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulación del sentido de urgencia. Una máxima de los que estamos en la industria del cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis tenemos que inventarnos una para reaccionar. Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya está aquí, es mundial y está servida en charola de plata para darnos la ocasión ideal de activar el cambio.

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sería una pena desperdiciar a la crisis.

Entre liquidez y rentabilidad, la elección debe ser liquidez, por mucho.

El problema de financiamiento siempre ha existido en nuestro país pero, particularmente ahora, la liquidez se hace crítica para cualquier compañía.

El flujo de efectivo en un negocio es engañoso. Hay utilidades pero no hay dinero. Si el negocio va bien, hay que meterle dinero para el crecimiento. Si el negocio va mal, hay que meterle dinero para salir. Para algunos empresarios el dinero lo dejaron de ver el día que decidieron invertir en un negocio.

Hay productos, giros o tecnologías que están expuestas a la trampa de flujo. El empresario es un verdadero héroe nacional. El que la hace en México, la puede hacer en cualquier lado: incertidumbre, escaso financiamiento, volatilidad endémica, crisis sexenales, poder adquisitivo decreciente.

El talento, las buenas ideas y echarle todo el corazón de poco sirven si no se pueden financiar.

Las empresas más grandes de México, aparte de cotizar en Bolsa, se financian en alguna medida en el extranjero (ambos privilegios de una reducida élite), reforzando el ciclo de que las empresas grandes se comen a las pequeñas. Pero el problema no sólo queda ahí: las cadenas o empresas extranjeras se comen a las mexicanas y no necesariamente por cuerdas, sino porque tienen acceso a financiamientos.

El análisis y el diagnóstico de la problemática de liquidez es parte del trabajo, la otra parte es hacer algo ya.

1. Identifica los productos o categorías que chupan efectivo. El matemático italiano Pareto tiene razón una vez más: hay un 20 por ciento de los productos que generan el 80 por ciento de la liquidez. El resto son black holes. Elimínalos o desinvierte temporalmente en ellos.

2. Redefine, en función de tu poder de negociación, el ciclo compra-producción-venta. O, si se puede, haz que el proveedor sea parte del riesgo y de la utilidad. Éste es el futuro de las cadenas de valor.

3. Si puedes, págale al Banco ya. Y olvídate temporalmente del crecimiento. Consolida, y asegura el flujo de efectivo. 

4. Si eres microempresario, aprende a sacarle siempre al negocio. Eso de jugar al héroe y reinvertirle todo al negocio es riesgoso debido a la gran volatilidad. Es mejor ir formando un fondo personal.

En fin, primero dinero. Hoy y siempre. El que está líquido en una crisis, es el rey.

Empoderamiento femenino: todo lo que soporte y refuerce una emancipación anunciada de valerse por ellas mismas.

¿Qué quieren las mujeres? Así preguntó Freud a principios del siglo pasado. Pero lejos de orientar a la ciencia y a las humanidades para que se procuraran respuestas, o de que se interpretara como un reto de investigación y descubrimiento, la frase se asoció peyorativamente a un: ¿qué diantres quieren las mujeres? Porque nadie les entiende.

Y por si fuera poco, el sesgo de Freud lo llevó a acuñar la idea de la "mujer histérica", una patología exclusivamente observada en mujeres (relacionada al histrionismo).

Y el mundo parece que le creyó: las mujeres son las complicadas; "padecen" el tema de sus ciclos biológicos; y no se les entiende. Pero el caso es que también hay hombres muy complicados, que estamos igualmente expuestos a ciclos biológicos y hormonales, y respecto a nuestra capacidad de comunicación, los hombres -como género dominante en círculos de poder- continuamos llevando al mundo a guerras y conflictos armados, así como a la destrucción del medio ambiente.

Existió el tiempo de las diosas veneradas y poderosas, de las que no sólo representaban la belleza sensual, desde antes de la era de Cristo, sino que influían en la vida cotidiana del mundo (por ejemplo Lilita, en Sumeria; Rhiannon, Celta; Asase Ya, Nigeria). Pero hoy en día, por alguna razón, se ha decidido que todos los dioses e iluminados de las religiones principales del mundo sean "hombres".

Adicionalmente, parece predominar la visión de que a la mujer se le puede devaluar, violentar, apabullar. Y esto va desde los feminicidios, hasta la diferencia por género en sueldos de los corporativos más civilizados.

Pero también hay buenas noticias. En la lista de Forbes de las 100 mujeres más poderosas del mundo en 2020, encabeza Angela Merkel, quien se convirtió en la primera mujer Canciller de Alemania en el 2005 y actualmente está cumpliendo su cuarto período. En el tercer lugar se encuentra Kamala Harris, la primera mujer Vicepresidenta electa de Estados Unidos. Obviamente en la lista se encuentra Oprah Winfrey, celebridad y filántropa (número 20), Rihanna (número 69) que ha donado más de $8 millones de dólares para combatir la pandemia. Y así es cómo las mujeres están haciendo historia.

Ya no es necesario para las mujeres, como en las cavernas, colgarse de un hombre fortachón para subsistir; en todo caso, que lo hagan por gusto.

Valerse por uno mismo, o mejor dicho, por una misma, tiene que ser el privilegio de una vida.

Tu teléfono móvil: lo cargas a todos lados, te preocupas de que no le pase nada y de que siempre esté junto a ti.

"Lo primero que veo y toco en la mañana; lo último que veo y toco en la noche". Y no, no se trata del amor de tu vida. Se trata de tu teléfono móvil, te tiene tomado y controlado.

¿Y la intimidad? Esta necesidad humana de mostrarse tal cual, de vulnerarse frente a otros, de abrirse a sentimientos y pensamientos; ésa también se escapó por la pantalla.

Las pantallas están afectando la vida de pareja, la de familia, la educación, al mundo laboral y al desarrollo personal. Son una barrera, una forma de evasión, una adicción y un escape de la intimidad que no se quiere, no se puede, o no se sabe tener.

Las pantallas nos diluyen y nos disipan en el aire de la intrascendencia.

Nos hicimos adictos a los constantes timbrados y vibrados de las notificaciones que se convierten en disparos de dopamina, haciéndonos tan adictos como lo son en lo suyo los alcohólicos, drogadictos y ludópatas.

Los algoritmos, videojuegos, comerciantes, entretenedores; todos están constantemente fortaleciendo sus capacidades para capturar nuestra atención y sacarnos del mundo tridimensional y llevarnos a vivir en el mundo virtual.

Adentro y capturados, nos preguntamos si podemos ser: cool, como los que se animan a hacer Tik-Tok; articulados, como los que publican en Twitter; supermanes, como los que salen en YouPorn; interesantes, como en las historias en Netflix; divertidos, como los fiesteros de Instagram; y populares como los que se llenan de likes en Facebook.

Compararnos sistemáticamente y, aunado a la carga psíquica que nos generan las horas conectados digitalmente, nos hace propensos a la depresión y la ansiedad, además de agrandar los inconvenientes de nuestra vida cotidiana.

Y hay que decirlo: naturalmente que no todo lo digital es "malo" o inconveniente. Grandes avances y maravillas están ahora a nuestro alcance por lo cual debemos de estar agradecidos. Pero cada innovación tiene su lado oscuro, su semilla destructiva y su precio. Conviene estar atentos, diligentes y ser enfocados. Tomemos lo mejor y no nos dejemos atrapar por lo peor.

La innovación está sobreestimada. Es sexy ser el primero, pero también puede ser mortal.

La fantasía es que la innovación es grandiosa y es una, o un conjunto de varias de la misma, que impacta hasta en los más recónditos mercados.

Se infiere que el que pega primero pega dos veces, pero esto no ocurre en la mayoría de los casos.

La innovación es necesaria para crear ventajas competitivas, pero ser el primero cuesta y en ocasiones acaba.

Haciendo a un lado los golpes de suerte, que los hay, y muchos, innovar implica una inversión constante en algún tipo de investigación, estudios de mercado, pruebas piloto, gastos de comercialización para 'educar' a los consumidores sobre el nuevo producto o servicio y, además, una alta probabilidad de fracaso.

Les duele a los innovadores, pero la evidencia apunta a que frecuentemente son los imitadores tempranos los que se llevan la rebanada más grande.

Somos copiones por naturaleza, incluso oficializamos la copia gracias al benchmarking, que consiste en estudiar competidores e incorporar las mejores prácticas.

Hay que saber copiar, si nos la pasamos viendo al competidor y perdemos de vista al mercado, con el tiempo nos mimetizamos y acabamos pareciéndonos todos, erosionando las utilidades de una industria entera.

Las innovaciones pueden proponer, pero el mercado acaba por disponer.

El "otro yo" es un ser impredecible que vive dentro de nosotros, que aflora de la manera más extraña y en el momento menos esperado.

La naturaleza humana es fascinante. Pareciera que entre mayor sea la represión y el rechazo del total de nuestras características (tanto buenas como malas), mayor será el bandazo hacia lo inesperado.

La sombra. Jung la define como aquella parte del psique que guarda inconscientemente todo lo que al ego no le gusta: envidia, sentimientos de inferioridad, impulsos violentos, sexuales, etcétera, además de las partes ignoradas o no desarrolladas en una persona.

Son cada vez más evidentes las instancias de personas que tienen una doble vida: por un lado son empresarios ejemplares, líderes exitosos o personas "normales" y, por otro, se encuentran sometidos luchando contra fantasmas y/o cometiendo actos incomprensibles, como si cargaran una sombra que parece controlarlos.

Líderes idolatrados se envuelven en actos de excesos y abusos, mientras que líderes políticos envían a miles de jóvenes a pelear guerras caprichosas.

Y no es que los actos irracionales sean nuevos, lo que resalto es que personas que a la vista "serían incapaces de hacerlo", ya sea por su personalidad o por su profesión, resulta que delinquen de manera compulsiva, como si estuvieran "poseídas".

Todos tenemos un grado u otro de sombra y complejos; es imposible no tenerlos. Lo interesante pero peligroso es que por naturaleza no estamos conscientes de ellos. La energía psíquica no se estanca, emerge en diferentes situaciones, siendo la más común la proyección.

Como bien menciona Carl Gustav Jung: "La gente no tiene complejos, los complejos tienen (agarrados) a la gente".

Te conoces por las cicatrices que traes, por cómo has procesado los golpes.

Un fracaso suena duro. Cometer errores puede dar vergüenza. El miedo a fallar es horrible. Hay personas que equiparan su valía personal con el éxito o fracaso que tengan en un proyecto. Si una persona no la hace, uuyyy, pobre, se lo cargó la tristeza. Pero si en cambio se tiene una buena actitud hacia el fracaso, esto puede ser justamente el principio del éxito.

Las cosas no siempre salen bien a la primera. Es más, por estadística, lo más probable es que salgan mal. Pero dependiendo de la actitud que se tenga, se puede ver como un fracaso rotundo o como una gran lección, quizá la lección. Un fracaso se puede ver como una fase que nos hizo madurar y una consolidación de carácter. Suena a filosofía, pero esta perspectiva mental, puede convertirse en la diferencia entre triunfadores y perdedores.

El fracaso se debería aceptar como parte de lo que forma al ser humano. Créanlo, hasta los más grandes y famosos han fracasado varias veces. El éxito llega tras varios fracasos.

El juego de la vida no es sencillo. Se acumulan cicatrices y golpes en el camino. Solamente el que no lucha no se rasguña. Aunque no siempre les vaya bien, el asunto es atreverse.

Cierro con frase de la fallecida Anne Dufourmantelle: "La vida entera es riesgo. Vivir sin asumir riesgos no es realmente vivir; esto es estar medio vivo, bajo anestesia espiritual".

Los hábitos nos definen y los miedos nos tienen con la rienda tomada.

Hay que tenerle miedo al miedo. El miedo amordaza, desinfla y roba energía. Una vida con miedo es una vida crónicamente al borde de una depresión.

Más que sentir que tenemos miedo, es el miedo el que nos tiene a nosotros y nos lleva sutilmente a un estado de parálisis que eventualmente degenera en entropía.

Al hacer la lista, sobran cosas a las cuales temer: miedo a perder la vida, a perder dinero, a perder el empleo, a perder el estatus social, a perder prestigio, a perder posiciones políticas, a ser abandonado. El miedo nos tiene y nos influye en la forma de pensar y actuar.

El miedo suele ser un motivador más fuerte que la ambición. A esto se le llama el Sesgo de la Aversión a la Pérdida: el dolor causado por la pérdida de mil dólares, por ejemplo, es mayor que la alegría que viene de ganar mil dólares. Algunos estudios sugieren que las pérdidas son hasta dos veces más potentes, psicológicamente, que las ganancias.

Al igual que la confianza, el miedo es contagioso y crece exponencialmente. El miedo genera a su vez más miedo y nos centra en un círculo vicioso: tienes un fracaso, te gana la situación. Te sientes incapaz, te tensas, exhibes inseguridad, la gente se contagia. Y muy pronto, acumulas otro fracaso. Y entonces recomienza otro ciclo; te sientes menos capaz, te tensas, exhibes inseguridad, la gente se contagia. El círculo vicioso llega a cada reto cargado de energía negativa y alimentándose de cada logro y, por lo mismo, hace más sencillo el fracaso que sigue. El resultado: menos confianza.

El miedo tiene además la habilidad de unir a la gente. Un político puede unir a un país a base de resaltar miedos colectivos. El odio, pariente del miedo, une a la gente contra tribus ajenas.

Los hábitos nos definen y los miedos nos tienen con la rienda tomada. El que teme es alguien que tiene algo que perder, desde el ego, su fortuna, su vida llena de rutinas. El que no teme es quien tiene poco que perder; su ego es menos grande que su deseo de aventura y conquista, su fortuna es suficiente.

¿Qué porcentaje de tu vida está gobernada por miedo? ¿Qué decisiones tomas, o dejas de tomar, en función del miedo? O quizá peor, ¿qué decisiones tomas, sólo para darte cuenta que al pasar el tiempo haces poco o nada para implementarlas y ejecutarlas?

¿Propósitos de año nuevo? Mejor que sean para dejar de hacer cosas.

Y nos vuelven a dar otra oportunidad. Un año nuevo es para enmendar, corregir, replantear, volver a empezar. Es como un bello amanecer tras las pesadillas y tormentos de la noche anterior donde, después de dos tazas de café y leer el periódico, el monstruo de la noche se desvanece y vuelves a ver los problemas en su dimensión real.

¿Propósitos de año nuevo? Mejor que sean para dejar de hacer cosas.

¿Qué me quito de encima? ¿A qué actividad, proceso, ritual, persona o vicio, me sacudo? Hay que remover a lo que drena, hay que renunciar y dejar de hacer porque si no hay espacio, lo nuevo nunca llega. En lugar de llenarme de cosas/ideas/personas que me hacen más pesado, negativo, amargoso y lento, mejor llenarme de energía ligera y flexible.

Quizás haya que morir lo suficiente para podernos renovar. El renacer, replantear y reinventar, no pueden ocurrir si no hay una ceremonia que entierre lo que se pretende erradicar.

A lo que me refiero es hacia la disposición de morir en algo de nuestra vieja versión de nosotros mismos y renacer en la oportunidad, la energía creativa y la progresión del ciclo.

Es como atreverse a vivir varias vidas en lugar de solo una. De ser lo suficientemente irreverente como para atrevernos a ser otros, como el gusano que también sabe ser mariposa.

Pero no lo mismo, siempre. Es difícil y duro aceptar que para renacer hay que morir.

Año nuevo, vida nueva.

¡Feliz 2021!

La felicidad es un invento y un anhelo que por definición es inalcanzable.

Navidad, a gastar, todo mundo a comprar; hoy es día de alegría, hay que regalar. Y todo parece cuadrar: aguinaldos, regalos, comer y beber: botanita, postrecito, vinito, quesito, jamoncito, cervecita, pavito; y la pancita, por ahora, no importa.

Y el lado simbólico, el origen, a casi todos nos pasa de noche: el nacimiento de un niño judío llamado Jesús de Nazareth, conocido también como el hijo de Dios, que vino a este mundo para sacrificarse y así salvarnos (la tesis fundamental de San Pablo). Hace 2020 años que nació, e independientemente de la fe religiosa que se profese, sin duda este niño fue extraordinario al grado que partió al calendario de la civilización en dos: antes de Cristo y después de Cristo.

Pero es el lado festivo el que parece tener predominancia. Algunos lo condenan como americanismo, pero a la mayoría ni siquiera eso importa, ni invierte tiempo para analizar y reflexionar: ¡es Navidad!

Una niña conversaba con su espantada Mamá lo que quería de regalo  y lo que la haría feliz. Y en eso, la niña de 6 años resolvió lo que quería ser de grande: feliz.

Tras preguntarle qué era para ella la felicidad, la niña -sin titubeos- dijo que un Porsche rojo convertible, una casa grande con mucho jardín y una alberca, aunque ésta última sea pequeña.

¿De dónde saca la niña la definición de felicidad?

Del mismo lugar que la sacan los adultos.

¿De dónde sacan los adultos la definición de la felicidad?

Quién sabe.

La felicidad es un invento y un anhelo que por definición es inalcanzable.

La felicidad va y viene; tiene que ver con el tiempo, el contexto, algún evento o alguna experiencia (por ejemplo cuando se sale de compras).

La felicidad es algo que ocurre justamente cuando uno no la percibe.

La felicidad es un estado de satisfacción y relativa paz, que es más o menos permanente y prevaleciente en la vida de una persona.

La felicidad es lo que cada quien interprete como felicidad.

¡Buena suerte y Feliz Navidad!

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

La palabra planear se dice, se escribe y se entiende sin problema; contabilizar también, y lo mismo pasa con diseñar, programar, analizar, pero decir estrategizar luce complicado.

Planear no trae conflicto, todo mundo dice planear, pero nadie dice estrategizar.

Es que la planeación inicia como un mecanismo de control y de certidumbre; para aliviar la ansiedad de lo desconocido y minimizar la variación con respecto al hoy. Y por esto mismo, cuando le pegaron el término estrategia, para quedar como Planeación Estratégica, mataron a la estrategia misma.

¿Por qué?

* Porque la planeación es un proceso de análisis; la estrategia es uno de síntesis.

* La planeación mide y extrapola el status quo; la estrategia redefine o inventa un nuevo status quo.

* La planeación se asocia al hemisferio izquierdo (actividades, recursos, tiempos); la estrategia al hemisferio derecho (creatividad, intuición).

* La planeación tiende hacia el incrementalismo: vender más, gastar menos; la estrategia hacia la discontinuidad: ser diferentes, sumarse a puntos de inflexión.

* La planeación requiere de datos, asociado más al método científico; la estrategia requiere de inspiración o insight, asociado más al proceso artístico.

* La planeación explota más lo que ya se hace; la estrategia se enfoca a la detección y explotación de nuevas oportunidades.

* La planeación tiene que ver con el cómo, hacer las cosas bien; la estrategia con el qué, hacer las cosas correctas.

* La planeación es mecánica, la estrategia es orgánica.

* La planeación es una programación, la estrategia es una intención.

Hacer estrategia es tener la habilidad de reconocer una oportunidad y de explotarla intencionalmente.

Planeación y Estrategia son dos procesos diferentes que al integrarlos en una misma función provoca un "corto circuito" y poco parece prosperar.

Me tengo que aventar al ruedo y proponer alguna definición de lo que se entiende por estrategia, ya que no puedo limitarme sólo a señalar lo que podrían considerarse fallas o deficiencias. Aquí dos versiones.

La larga: hacer estrategia es el proceso de encontrar, definir y diseñar un rumbo y una propuesta de valor, en función de una visión respecto al futuro y donde la compañía tenga o pueda tener fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, o potencialmente sirva, a los clientes elegidos; incluyendo los arreglos e implicaciones organizacionales para construir esa posición futura.

La corta: hacer estrategia es tener la habilidad de reconocerla cuando te topas con ella e intencionalmente explotarla.

Nuestros hábitos nos manejan a nosotros en lugar de nosotros a ellos.

¿Cuándo vamos a aceptar que la mayoría de lo que hacemos es inconsciente, automático, y que rara vez lo cuestionamos?

La batalla más grande de toda la vida es la lucha contra uno mismo. Esa lucha por dejar de hacer algo vs. el hacer algo nuevo; una guerra entre lo que es y lo que se quiere ser; o quizás debería decir: entre lo que ya no se quiere ser contra lo que podría ser.

La inercia es como un monstruo que lentamente sabotea al cambio. Cada cambio que hacemos nos causa un desgaste de energía adicional, al tiempo que la rutina es un factor de eficiencia.

La familiaridad cuesta menos trabajo, cuando menos en el corto plazo. Por eso la frase "más vale malo conocido que bueno por conocer". Si se analiza con calma, la frase es bastante irracional: ¿Cómo es que va a ser mejor quedarse con lo malo que abrirse a conocer lo bueno?

En momentos de presión, buscamos alivio en lo establecido y nos refugiamos en lo estandarizado, en lo de siempre. Pareciera que psico-biológicamente existe un mandato de minimizar la energía adaptativa y aferrarnos a lo que ya tenemos, a no arriesgar, a no enfrentarnos a la ansiedad que un nuevo emprendimiento conlleva.

¿Cómo lidiar con el hábito, cómo combatirlo o, mejor aún, usarlo a nuestro favor? El esquema conductista, propuesto por B.F. Skinner, a base de reforzamientos positivos y negativos suele ser el más socorrido; es decir, castigas al "no-cambio" y premias al "sí-cambio". Pero estudios recientes en la plasticidad del cerebro sugieren una vertiente alternativa: no sólo utilizar la teoría del reforzamiento, sino apuntalarse en uno de enfoque sistémico.

Este enfoque consiste en reiteradamente estar abordando, preguntando y conversando sobre el cambio deseado. Cambiar la narrativa predominante es quizá el primer paso para el cambio de conducta.

Por ejemplo, si una persona decide dejar de fumar o moderar sus alimentos, entonces la atención y el apoyo de la gente que está cerca de ella es vital para mantener enfocada a la persona y a la meta vigente. Su compromiso tiene que ser público, no privado.

Al final del día, la actitud no cambia la conducta, sino la conducta es la que cambia a la actitud.

Cada like equivale a una caricia digital.

Dame like. Dame muchos likes. Si me das likes me pongo contento, me siento validado e integrado. Yo también te daré likes, y aunque esté encerrado en pijamas y sin rasurar, estaré allá contigo, vestido y alborotado, compartiendo tu viaje exótico, tu holgazanería del domingo, tu insomnio del miércoles.

Dime que me viste, que te gustó lo que tuiteé o lo que puse en Instagram, que me vi bien trepado en el yate o en el columpio, en Machu Picchu o en la Alameda. O mejor aún, díganmelo muchos, que entre más, más feliz me harán. Prometo ver con detalle quién me puso like y sonreír cuando vea su foto. Por un instante quedaremos conectados: "qué buena gente era, qué bien nos la pasamos, qué bueno hubiera sido, qué gusto que me dio like".

Es que no hay nada peor que “postear” algo sin vida o sin consecuencia, penoso subir algo a la red que no tenga likes o comentarios. 

Una publicación desolada tiene el potencial de generar el efecto contrario: me sentiré triste e inseguro. Recordaré ese terrible sistema de castas de la secundaria donde estaba clara la frontera entre los populares y los no populares, entre los in y los out, entre los cool y los nerds.

Vivimos en una economía de likes que funciona como moneda emocional en curso y que nos impacta en nuestros estados emocionales y niveles de ansiedad. Todos empezamos con un capital de likes que dependen del grado de extroversión, popularidad o influencia que tengamos. Luego viene el efecto transaccional: si se dan likes, se recibirán de regreso. Si no se dan, se acabará por obtener pocos.

Esta economía de likes está compuesta por unidades de reconocimiento que confirman el "existo" o el "valgo". Hay unidades positivas: como cuando nos llaman por nuestro nombre, nos miran a los ojos, nos sonríen, o cuando recibimos abrazos, caricias y piropos.

También hay unidades de reconocimiento negativas que aunque sean agresiones, ratifican la existencia de la persona (me miran). En este caso se encuentra los haters que siempre se están peleando, provocado debates y tensión.

Cada like entonces es el equivalente a una caricia digital (basado en el concepto strokes del fallecido Eric Berne), donde el like funciona como un reconocimiento o acuse de recibo psicológico de la persona o su acción.

Conectarse digitalmente funge como evidencia de nuestro encuentro, como testigo que estuvimos allá, que hicimos aquello, que conocimos a alguien. Conectarse es prolongarse, intercambiarse, extenderse.

El ego busca pertenecer; la esencia busca ser.

Se es o se pertenece; infelizmente, pareciera que son mutuamente excluyentes. Por más que incomode la idea, no puede dejarse de considerar el tradeoff o la compensación contraria que se demandan mutuamente.

Pertenecer a la tribu y al colectivo tiene sus ventajas: ayuda a definir quién eres y amaina la duda de cómo comportarse porque provee las reglas y convenciones de la tribu. De igual manera, brinda una sensación de ser algo más grande de lo que somos individualmente. Por eso hay personas que están definidas por la empresa donde trabaja, su religión, su deporte o los libros que lee.

Además, pertenecer tiene sus razones en la psicología evolucionaria. En nuestros cientos de miles de años de nómadas, si no pertenecías a la tribu o no te acoplabas a las reglas, hábitos y costumbres, eras aislado y abandonado. En la interperie resultaba imposible sobrevivir ante la amenaza del clima, los predatores y otras tribus. Tu vida dependía de ser normal. El original, el innovador y el corre-riesgos era desterrado. 

Vivimos en una sociedad donde ahora resulta que para estar "integrados" tenemos que ser similares y al mismo tiempo tener nuestro propio estilo.

“I didn't listen” es una frase poderosa que si llega en el momento adecuado, puede ser un catalizador y un disparo para romper la inercia que acaba por convertirse en entropía.

“I didn't listen” parece gritarnos una invitación a rescatar sueños enterrados y darles vida a viejos o nuevos anhelos.

El privilegio de toda una vida es ser uno mismo.

Somos luz y sombra. Tenemos virtudes y defectos, ideales nobles e ideales egoístas.

Somos luz y sombra. 

En el lado de la luz o la energía creativa: habrá quienes virtualmente vayan al Louvre o al Museo del Prado, tomen clases de yoga, meditación o cursos gratuitos de alguna universidad renombrada. También habrá quien aproveche para ponerse a dieta, conversar y convivir más y mejor con su pareja y/o familia.

En el lado de la sombra, o la energía destructiva: se incrementarán los casos de alcoholismo, drogadicción, visitas a sitios pornográficos, discusiones y violencia familiar. Lo anterior se agrava porque las reglas implícitas y de convivencia en casa se vinieron abajo y tienen que ser redefinidas ante el "exceso de presencia". Al mismo tiempo, se tiene que re-organizar la interacción y los espacios de soledad intermitente.

La forma en que manejamos la intimidad y estructuramos el tiempo son torales para el bienestar personal. Si libramos el reto personal, contribuimos al bienestar de la familia y de la sociedad. Es un efecto multiplicador que impacta eventualmente en el colectivo.

Si uno está bien y se mantiene bien, podrá sortear las vicisitudes del virus y la crisis económica que está en puerta. Si uno no está bien, cualquier viento en contra nos tumbará y nos llevaremos de encuentro a los que están cerca.

Entonces: a cuidar nuestra estabilidad física, mental y emocional. La auto-disciplina, la paz y la fuerza personal, son retos de toda la vida y sobretodo del día a día. La disciplina nos mantendrá en curso. Como decían los romanos: "vence el que se vence".